4 coisas que a Harvard Business Review errou sobre o People Analytics
A Harvard Business Review lançou recentemente um artigo chamado “A análise de pessoas está desumanizando seus funcionários?” que apresenta uma perspectiva estreita e pessimista sobre o uso de People Analytics. Se retirado do contexto, este artigo pode ter consequências negativas para a área e limitar o impacto positivo que o People Analytics pode ter no RH.
Portanto, pretendemos desafiar e corrigir os quatro equívocos apresentados no artigo da HBR que acreditamos serem prejudiciais ao progresso alcançado na Gestão de Recursos Humanos na última década.
Os autores do artigo da HBR sugerem que a análise de pessoas reduz os funcionários a nada mais do que seus dados. No entanto, discordamos dessa afirmação.
A análise de pessoas reduz os funcionários a nada mais do que seus dados
Na verdade, a tomada de decisão baseada em evidências mudou o jogo em muitos campos, incluindo a saúde, onde salvou inúmeras vidas. Acreditamos que o RH pode se beneficiar dessa abordagem, pois pode ajudar a lidar com questões como preconceitos na contratação e treinamento anti-preconceito ineficaz. A única maneira de resolver esses problemas é analisando objetivamente os dados.
Portanto, não vemos a análise de pessoas como uma redução dos funcionários a seus dados, mas sim como uma ferramenta que pode nos ajudar a tomar decisões mais informadas e objetivas sobre nossa força de trabalho.
A análise de pessoas tem o potencial de promover muitas práticas de RH. Por exemplo, um artigo recente da HBR destaca os benefícios do uso de métricas para impulsionar práticas de diversidade, equidade e inclusão nas organizações.
Além disso, essa abordagem também está sendo integrada ao design de cargos, como visto em uma recente vaga de emprego para Racial Equity People Analytics no Google. Além disso, os dados também podem ser usados para personalizar as experiências dos funcionários, ao contrário da afirmação do artigo da HBR de que a análise de pessoas despersonaliza os funcionários.
O uso de dados para informar a tomada de decisões pode fornecer uma compreensão mais holística da experiência humana em uma organização. Por exemplo, a análise pode ajudar a monitorar tendências de doenças relacionadas ao COVID em diferentes regiões, permitindo que as organizações ofereçam suporte proativo a seus funcionários. Os dados também podem ser usados para adaptar benefícios e suporte a funcionários individuais.
Em resumo, acreditamos que os autores do artigo da HBR deveriam adotar uma abordagem mais baseada em evidências para gerenciar funcionários. Esperamos que o RH continue contando com dados para subsidiar sua tomada de decisão e promover uma experiência mais personalizada para os funcionários.
Espionagem de funcionários
O segundo equívoco feito no artigo da HBR é que a análise de pessoas é equivalente à espionagem e vigilância de funcionários. Os autores sugerem que a vigilância tecnológica está se tornando mais difundida, apagando a privacidade dos funcionários e impactando negativamente sua experiência de trabalho.
No entanto, esse é um erro comum ao confundir o monitoramento de segurança cibernética com o trabalho de equipes de análise de pessoas focadas em entender como projetar arranjos de trabalho eficazes que considerem as necessidades humanas e organizacionais. A análise de pessoas não é espionar funcionários, mas usar dados para informar decisões que beneficiam os funcionários e a organização.
As instâncias em que os dados foram usados para espionar funcionários são reflexo de uma cultura tóxica, falta de maturidade e valores gerenciais, e não resultado de análise de pessoas. A maioria das organizações possui controles internos rígidos para regular o acesso e a análise de dados, e os líderes de análise de pessoas seguem altos padrões éticos.
Embora seja verdade que a análise de pessoas pode ser mal utilizada, isso também é verdade para outros campos, como desenvolvimento organizacional, recompensas e avaliações psicométricas. Acreditamos que não utilizar a análise de pessoas representa um risco maior para a criação de práticas, processos e políticas de RH justos, imparciais e informados.
Abuso das IAS
Um dos principais equívocos destacados no artigo é que a análise de pessoas é principalmente o resultado do aumento do uso de inteligência artificial (IA) para impulsionar a eficiência. No entanto, esta é uma crença equivocada. Embora a IA seja frequentemente associada à análise de pessoas, ela não é o principal fator de seu sucesso.
O verdadeiro valor da análise de pessoas está na capacidade de criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências e princípios éticos. Isso não é alcançado apenas por meio do uso de algoritmos avançados ou ferramentas de IA. Na verdade, o foco na IA muitas vezes pode desviar a atenção do impacto real que a análise de pessoas pode ter em uma organização.
O argumento dos autores de que a análise de pessoas leva à substituição de funcionários por meio da automação é falho. Em primeiro lugar, a análise de pessoas trata da tomada de decisões informadas por dados que beneficiam os funcionários e a organização. Pode informar as decisões relacionadas à automação, mas essas decisões são tomadas objetivamente com base no fato de agregarem valor. Em segundo lugar, a possibilidade de automação é resultado de várias ciências, como reengenharia de processos, não de análise de pessoas.
Longe do contexto empresarial
A análise de pessoas não é conduzida fora do contexto organizacional, mas dentro dele, pois se relaciona à filosofia, cultura e valores de uma organização. Sua aplicação deve estar alinhada com o contexto organizacional mais amplo e vai além da análise estatística para desafiar suposições, testar hipóteses e usar princípios científicos sólidos para informar insights.
Um profissional de RH que não pode mostrar os dados e provar o impacto das políticas de pessoal será menos eficaz na defesa dos funcionários, e uma organização que desconfia de seus funcionários tem maior probabilidade de aplicar a tecnologia de vigilância. Portanto, a aplicação de People Analytics deve sempre ser vista dentro do contexto da organização.
