Liderando a transformação: por que a maioria dos modelos operacionais de RH falha
Apesar de mais de 1,5 milhão de artigos científicos escritos desde a década de 1980 sobre modelos operacionais de RH, muitos clientes ainda consideram seus modelos aquém das expectativas de negócios em 2022.
A simples mudança de títulos de “administrador operacional” para “parceiro estratégico de negócios” não melhora necessariamente as práticas. Este artigo fornece informações sobre aspectos comumente negligenciados e navegá-los corretamente pode ajudar a estabelecer um modelo operacional de RH bem-sucedido.
A busca para se tornar um parceiro estratégico de negócios
Desafios para alcançar o status de parceiro de negócios estratégico em RH”. O modelo de parceiro de negócios de RH de Ulrich ganhou popularidade no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, com muitas organizações almejando que os consultores de RH tradicionais se tornassem parceiros de negócios estratégicos. No entanto, o resultado desejado muitas vezes não era alcançado , apesar da transformação do modelo operacional de RH.
Isso se deu por falta de capacidade para executar as mudanças, levando a um processo lento que levou anos ou até décadas. Por exemplo, a tentativa de uma grande organização financeira de transformar o RH em um self digital – ambiente de serviço resultou em um amplo cenário de TI, causando a experiência do funcionário mais baixa já registrada. treinamento sobre formas de trabalho baseadas em dados para a organização de RH.
Por que os modelos operacionais de RH falham
Descobrindo as razões por trás das falhas do modelo operacional de RH”. o design do modelo operacional. Embora as funções possam ter sido redesenhadas, questões críticas sobre a construção dos recursos certos para agregar valor ao negócio não foram abordadas durante o processo de design.
Essas questões incluem determinar quais habilidades, experiências, tecnologias e processos são necessários para executar a estratégia por meio do modelo operacional atual, identificando a linha de base atual e as mudanças necessárias e criando a capacidade e os limites necessários para que essas mudanças ocorram.
Várias organizações cometeram um erro ao tentar fazer a transição para o modelo Ulrich HRBP. Embora o modelo oferecesse o potencial para posicionar o RH estrategicamente, faltavam as capacidades fundamentais necessárias, impossibilitando a execução estratégica. O próprio Ulrich alertou a comunidade de RH de que uma transformação genuína exigia mais do que uma mera reorganização. Exigiu uma mudança dedicada na obtenção dos recursos básicos necessários.
Da mesma forma, as outras duas organizações se comprometeram a implementar o autoatendimento e uma abordagem mais orientada a dados. No entanto, sem os recursos tecnológicos essenciais e a alfabetização de dados, a equipe de RH não conseguiu atingir seus objetivos.
Prevemos que esse problema só piorará. De acordo com a McKinsey Research, 87% das organizações enfrentarão uma lacuna de habilidades nos próximos cinco anos. Além disso, o Fórum Econômico Mundial relata que 54% de todos os funcionários precisarão de qualificação significativa.
Um modelo de capacidade de RH
Com base em nossa experiência, as organizações podem superar essas dificuldades desenvolvendo um modelo de capacidade de RH que descreva a tecnologia, os processos, as habilidades e os recursos necessários para uma execução bem-sucedida. Este modelo serve a três propósitos.
Em primeiro lugar, ajuda a identificar as capacidades futuras necessárias para atingir a estratégia de RH ou pessoal. Em segundo lugar, fornece uma visão precisa do estado atual da organização de RH, juntamente com as áreas de risco mais significativas. Por fim, oferece um roteiro claro para adquirir os recursos desejados.
No entanto, muitos modelos de capacidade de RH existentes estão desatualizados. Por exemplo, durante um compromisso recente em Moscou, um participante de uma empresa internacional compartilhou que a estrutura de habilidades de sua organização era baseada no antigo modelo da URSS da década de 1980.
Embora nem todos os modelos de capacidade sejam tão desatualizados quanto esse, existem poucas estruturas de RH em uso hoje que abordam habilidades modernas, como destreza digital e alfabetização de dados dentro de um contexto de RH ou descrevem os requisitos para que o RH opere na era da experiência humana. É por isso que desenvolvemos a estrutura profissional de RH em forma de T.
No entanto, observamos que apenas ter uma compreensão das habilidades futuras necessárias é insuficiente para que as organizações implementem seu modelo operacional de RH de maneira eficaz. Essa percepção nos levou a desenvolver um processo que auxilia as organizações na criação de uma estrutura de capacidade adaptada ao seu contexto organizacional específico.
Referimo-nos a este processo como o navegador de RH. O resultado é uma visão geral concisa das capacidades necessárias para alcançar a estratégia de pessoas e tornar o modelo operacional de RH bem-sucedido.
Ele também descreve um plano para desenvolver esses recursos, bem como identificar e abordar as áreas de risco mais significativas. O navegador de RH inclui diretrizes para o uso de recursos internos de aprendizado e seleções relevantes da biblioteca de cursos AIHR para implementar essa estrutura.
Colaboramos com várias organizações para implementar o navegador de RH e observamos resultados significativos. Os profissionais de RH são mais adequados às suas funções, mais estratégicos e capazes de executar a estratégia de RH, resultando no sucesso do negócio.
À medida que nos preparamos para um ambiente de trabalho pós-Covid e lidamos com modelos organizacionais distribuídos em um mundo digital, ter um modelo de capacidade de RH claramente definido está se tornando cada vez mais essencial para as funções de RH de todos os tamanhos. Em um cenário em constante mudança, você pode navegar sem um roteiro claro?
