Design da experiência do funcionário: tudo o que o RH precisa saber
O design da experiência do funcionário refere-se à criação de experiências intuitivas e personalizadas que atendam às expectativas dos funcionários em um mundo onde tudo é acessível com o clique de um botão. Como consumidores, nos acostumamos a designs centrados no usuário que atendem às nossas preferências, e isso também influenciou nossas expectativas em relação às experiências no local de trabalho.
Dada a natureza mutável do emprego e a escassez de talentos críticos, as organizações estão cada vez mais focadas na experiência do funcionário como uma alavanca estratégica. Neste artigo, fornecemos uma visão geral do movimento da experiência do funcionário, apresentamos uma metodologia prática para projetar experiências impactantes do funcionário e mostramos o valor da estrutura por meio de dois estudos de caso reais.
Design da experiência do funcionário
A experiência do funcionário refere-se às várias experiências que um funcionário encontra ao longo de sua jornada com uma organização, dentro e fora dela. Para criar essas experiências, as organizações devem identificar os momentos significativos que são memoráveis para os funcionários e, ao mesmo tempo, agregar valor à organização.
O design eficaz da experiência do funcionário envolve uma abordagem de design thinking centrada no ser humano que leva em consideração os desejos, necessidades e preferências dos funcionários.
A experiência do funcionário tem suas raízes em três escolas distintas de pensamento.
O primeiro é o marketing, que vê os funcionários como consumidores dos serviços organizacionais e se concentra em seus desejos, necessidades e motivações.
O segundo é o design do produto, que busca melhorar a experiência do usuário com a tecnologia priorizando o “usuário final”. Finalmente, o RH desempenhou um papel na incorporação de elementos de experiência na atração de talentos e outras práticas. Essa evolução levou à expansão do conceito de experiência do candidato para o ciclo de vida mais amplo do funcionário.
O design da experiência do funcionário envolve ter empatia com os funcionários, entender suas necessidades e criar soluções que se alinhem às suas expectativas durante os momentos de interação. Esse design normalmente envolve uma série de interações e eventos que levam a uma experiência específica em termos de como o funcionário pensa, sente e age.
No entanto, o design da experiência do funcionário também considera o valor que essas experiências fornecem à organização. Por exemplo, uma experiência positiva de integração pode aumentar a produtividade dos funcionários e levar a melhores resultados.
Recentemente, Dieter Veldsman, da AIHR, discutiu o tópico de projetar experiências excepcionais para funcionários com Rosa Storm e Anne van Lieren, da Livework Studio, uma empresa de design de serviços. A entrevista completa está disponível abaixo.
Numerosos estudos destacaram a importância da experiência do funcionário em termos de seu impacto na produtividade, engajamento do funcionário e desempenho. Por exemplo, um estudo realizado pelo MIT CISR descobriu que as organizações que investem na experiência do funcionário são duas vezes mais inovadoras e alcançam o dobro da satisfação do cliente e 25% mais lucratividade do que aquelas que não investem.
O poder do Design da experiência do funcionário
As experiências positivas dos funcionários levam a níveis mais altos de satisfação no trabalho e engajamento dos funcionários, resultando em comportamentos positivos ao realizar seu trabalho. Isso, por sua vez, leva a níveis mais altos de produtividade, melhores resultados e maior satisfação do cliente, o que contribui para um melhor desempenho organizacional, se gerenciado de maneira eficaz.
Embora seja verdade que outras variáveis, como estratégia, produto ou preço corretos, podem impactar positiva ou negativamente a relação entre a experiência do funcionário, a satisfação do cliente e o desempenho organizacional, uma experiência positiva do funcionário ainda desempenha um papel significativo em influenciar e impactar estas áreas.
No entanto, é importante observar que a experiência do funcionário não é uma solução completa para todos os desafios organizacionais. Em vez disso, contribui para criar uma cultura de alto desempenho onde os funcionários se sintam valorizados. Além disso, a experiência do funcionário não diz respeito apenas ao funcionário, mas também à organização.
Envolve uma troca mútua entre momentos importantes para o funcionário e momentos de impacto ou valor para a organização, que podem ser intencionalmente projetados para agregar valor a ambas as partes.
Em contraste com as práticas tradicionais de RH que priorizam eficiência e eficácia, uma abordagem baseada na experiência envolve fazer perguntas como: Por que essa experiência é significativa? Quem é o consumidor dessa experiência? O que eles querem alcançar com essa experiência? Como entregamos essa experiência? Que melhorias podemos fazer com base no feedback deles?
Ao incorporar essas questões no processo de design e utilizar técnicas de design thinking e comportamento do consumidor, podemos obter uma compreensão mais profunda das necessidades, vontades e desejos do funcionário. Desenvolvemos uma abordagem de quatro etapas para ajudar a integrar o pensamento EX ao design das práticas de RH:
O passo inicial nessa abordagem é determinar a importância da experiência tanto para o indivíduo quanto para a organização, envolve e criando uma compreensão do impacto da experiência em ambos os níveis.
Em seguida, a segunda fase foca na identificação do consumidor da experiência, que é impulsionada por dados e insights. Dados qualitativos e quantitativos são usados para criar personas de usuário que moldam os requisitos de experiência.
Depois de identificar o usuário final ou consumidor, a próxima etapa é determinar o que a experiência deve envolver. Esta fase envolve a definição dos pontos de contato que moldam a experiência e as experiências desejadas em cada interação.
Nesta fase, são elaborados mapas de experiência dos funcionários para traçar a experiência ideal em cada ponto de contato, levando em consideração as reações cognitivas, emotivas e comportamentais:
- Pense (cognitivo): O que o consumidor deve estar pensando durante essa interação?
- Sentir (emotivo): O que eles deveriam estar sentindo?
- Fazer (Comportamental): Como isso deve se traduzir em ações ou comportamentos desejados?
Entendendo como entregar
Esta fase envolve o storyboard ou mapeamento da experiência para entender onde e quando as interações ocorrem e como elas podem ser melhor facilitadas.
Com base nos pontos de contato, as interações são especificadas com mais detalhes, geralmente incluindo etapas do processo, esboços de interação ou orientações passo a passo.
Utilizamos essa estrutura em dois estudos de caso.
Estudo de caso 1: Melhorando a experiência de offboarding
Este estudo de caso se concentrou em uma organização de serviços de seguros com mais de 15.000 funcionários em três regiões geográficas diferentes. A organização reconheceu a necessidade de criar uma experiência positiva de desligamento para gerenciar com eficácia o talento de seus ex-alunos, que antes era negligenciado como um valioso banco de talentos.
Por meio da realização de pesquisas de desligamento, a empresa descobriu que os funcionários que estavam deixando a organização se sentiam abandonados, resultando em uma experiência negativa de desligamento e diminuição do desejo de retornar à organização.
Usando a estrutura descrita acima, a organização começou identificando diferentes personas de “funcionário offboarding” para obter uma melhor compreensão dos desejos, necessidades e requisitos para a jornada de cada funcionário, tanto para a organização quanto para o funcionário:
- Exemplo de persona Necessidades e resultados individuais Necessidades e resultados organizacionais
- Funcionário demitido ou rescindido Rescisões ou dispensas Processo de saída justo e respeitoso, independentemente das circunstâncias Justiça, transparência e consistência do processo alinhado aos valores organizacionais
- Saída de Colaborador por Caso Fortuito Incapacidade ou falecimento Apoio de transição (invalidez) ou luto (morte) Gestão eficaz do processo de saída e apoio a beneficiários e familiares
- Funcionário que optou por pedir demissão Demissões Apoio à transição de carreira e experiência positiva de desligamento Manter um relacionamento positivo e garantir contato de longo prazo
Usando essas informações, a organização identificou momentos específicos de “pensar, sentir e fazer” que otimizariam a experiência de desligamento de cada grupo de usuários.
- Pensamentos – A organização valoriza seus funcionários, tanto do passado quanto do presente.
- Emoções – Os funcionários se sentem apoiados e valorizados durante o processo de offboarding.
- Ações – Os funcionários têm uma compreensão clara do processo de saída e mantêm relacionamentos positivos com a organização e seus membros. Eles também podem recomendar a organização para outras pessoas.
Depois de identificar os momentos que importam, a organização passou a reformular seus processos, sistemas e interações humanas para entregar as experiências desejadas. Além disso, eles examinaram o papel da tecnologia em facilitar uma experiência tranquila e, ao mesmo tempo, provocar a resposta comportamental desejada.
Por fim, a organização estabeleceu mecanismos de feedback específicos para coletar continuamente percepções de todos os perfis de persona para avaliar se os momentos desejados de pensar, sentir e fazer estavam sendo alcançados conforme pretendido.
Também aplicamos essa abordagem para redesenhar a experiência de aquisição de talentos de uma instituição financeira global com mais de 8.000 funcionários, com foco na perspectiva do candidato. Veja como cada fase do processo de aquisição de talentos foi transformada pelas lentes do EX:
Depois de identificar os momentos críticos que importam, a organização teve que reestruturar seus processos, sistemas e interações humanas para entregar essas experiências. Eles também consideraram como a tecnologia poderia oferecer suporte a uma experiência eficiente e, ao mesmo tempo, incentivar o comportamento desejado. Por fim, a organização montou “postos de escuta” para coletar feedback de todos os perfis de persona continuamente e medir se os momentos desejados estavam ocorrendo.
O estudo de caso se concentra em redesenhar a experiência de aquisição de talentos para uma instituição financeira global com mais de 8.000 funcionários. A organização usou uma perspectiva EX para projetar o processo de aquisição de talentos com base na experiência do candidato. Eles fizeram várias mudanças em diferentes fases de prática, como segue:
Mudou de sourcing reativo para sourcing proativo por meio de vários canais, como plataformas de mídia social e um mercado interno.
Criou uma estratégia de marca do empregador e construiu um portal de talentos interno para mostrar oportunidades internas.
Mudou de anúncios de emprego genéricos para visualizações de trabalho personalizadas e realistas com visibilidade clara do ex vivido experiências.
Permitiu a comunicação baseada em tecnologia com os candidatos em todas as etapas do processo e capturou as histórias dos funcionários para demonstrar a proposta de valor do funcionário.
Usou entrevistas virtuais e baseadas em IA, várias ferramentas de triagem antecipadamente e feedback significativo para selecionar candidatos.
Mudou de um processo transacional para uma consideração mais ampla da proposta de valor do funcionário com processos digitais e de “opção por inclusão” mútuos.
Substituiu o processo de indução tradicional por um processo facilitado digitalmente que conecta os funcionários à equipe, ao gerente de linha e à organização por meio de vários compromissos.
Focada em envolver o funcionário por meio dos canais de sua preferência e capacitá-lo com informações relevantes, sob demanda e de fácil acesso.
No geral, estratégias de experiência do funcionário bem projetadas que agregam valor ao funcionário por meio de momentos memoráveis podem atrair, envolver e reter funcionários e levar a resultados organizacionais positivos.
