3 modelos de trabalho emergentes: como o RH pode se preparar
Três novos modelos de trabalho estão em alta e o RH precisa estar pronto para se adaptar. Mesmo antes da pandemia, a transformação digital já estava mudando a forma como as pessoas trabalhavam, mas a mudança repentina para o trabalho remoto e os bloqueios aceleraram significativamente essas mudanças.
Agora, o futuro do trabalho está aqui e inclui uma mudança para semanas de trabalho de 4 dias que provaram ser mais produtivas do que as tradicionais semanas de 5 dias. CEOs e CIOs também estão explorando opções de compartilhamento de empregos, enquanto os principais talentos desejam a liberdade de trabalhar com base em atribuições, em vez de ficarem presos a um emprego em tempo integral. Como profissional de RH, é importante considerar como essas tendências emergentes podem impactar sua organização.
O impacto das incertezas do mercado está mudando a forma como trabalhamos. A pandemia do COVID-19 mostrou que o trabalho remoto pode ser produtivo, eficiente e colaborativo. No entanto, também destacou que os indivíduos têm diferentes horários de pico de produtividade e desejam mais flexibilidade e controle sobre como e quando trabalham.
À medida que os mercados continuam a evoluir e enfrentam novas incertezas, as organizações têm a opção de adotar essas novas descobertas e apoiar os funcionários a trazer criatividade e eficiência para os negócios, ou arriscar perder talentos valiosos ao se apegar a modelos de trabalho desatualizados.
Como profissional de RH, você pode orientar sua organização a adotar novas tendências de modelo de trabalho que beneficiam tanto a empresa quanto os funcionários. É importante entender essas tendências emergentes e como os profissionais e gerentes de RH podem apoiá-los e aproveitá-los para alcançar resultados positivos.
À medida que novos modelos de trabalho, como trabalho remoto e híbrido, se tornam mais prevalentes, fica evidente que o modelo tradicional de trabalho das 9 às 5 logo ficará desatualizado. Essa tendência é corroborada pela pesquisa da Microsoft, que mostra um aumento significativo nos bate-papos do Microsoft Teams fora do horário de trabalho tradicional, principalmente entre 18h e 18h. e 20h Isso resultou no surgimento de um terceiro período de pico de trabalho durante o dia, ao lado dos tradicionais picos antes e depois do almoço.
O Work Trends Index da Microsoft também revelou que o tempo gasto em reuniões do Microsoft Teams dobrou globalmente desde o início da pandemia e do trabalho remoto, com a duração média das reuniões aumentando em 10 minutos. O usuário médio do Teams também enviou 45% mais chats, com 42% mais chats enviados fora do horário de trabalho tradicional.
Esses dados sugerem que os limites entre o trabalho e o tempo pessoal estão se tornando indistintos, com cerca de 30% das pessoas experimentando períodos de pico de trabalho pela manhã, à tarde e à noite. Como profissional de RH, é essencial considerar as vantagens e desvantagens do dia de pico triplo e como apoiar os funcionários na manutenção do engajamento e da produtividade.
Um benefício potencial do dia de pico triplo é a oportunidade de rajadas mais concentradas de trabalho focado, com menos interrupções durante o trabalho após o expediente. A pesquisa da Microsoft mostrou um aumento de 30% na atividade do teclado durante o pico da noite, indicando que alguns indivíduos podem ser mais produtivos durante esse período.
Os empregadores podem se beneficiar ao oferecer acordos de trabalho flexíveis para acomodar as necessidades de seus funcionários, especialmente aqueles com compromissos pessoais a serem equilibrados.
De acordo com a SHRM, 55% dos funcionários consideram o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e a flexibilidade importantes para a satisfação no trabalho. Adotar modelos de trabalho híbridos e horários de pico triplos pode expandir o pool de talentos e atrair funcionários autônomos que valorizam a flexibilidade. A colaboração entre fusos horários também é possível, e os níveis de estresse podem diminuir potencialmente quando os funcionários podem criar seus próprios horários.
No entanto, os profissionais de RH também devem considerar as desvantagens. Alguns funcionários ainda podem preferir modelos de trabalho tradicionais, e aceitar o trabalho noturno pode levar a uma mentalidade de trabalho “sempre ativa” que afeta o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Abordagens de tamanho único não funcionam, e alguns funcionários podem ter dificuldade para se ajustar a um horário mais flexível. Estruturas claras, suporte e treinamento são necessários para uma transição suave.
Um estudo da Harvard Business Review mostra que muitos funcionários trabalham mais de 50 horas por semana, indicando a necessidade de equilibrar produtividade e tempo pessoal.
O modelo de trabalho de pico triplo apresenta oportunidades e desafios para profissionais de RH. Para garantir que esse modelo suporte produtividade, flexibilidade e práticas de trabalho saudáveis, o RH deve considerar as três diretrizes a seguir:
Estabeleça políticas claras sobre flexibilidade
O RH deve envolver os colaboradores no processo de definição das políticas de flexibilidade por meio de pesquisas e canais de comunicação abertos. O modelo de trabalho híbrido deve ser criado em conjunto, com a empresa comprometida em iterar conforme necessário para encontrar o equilíbrio certo entre flexibilidade e consistência.
É importante que o RH e os gerentes incentivem os funcionários a serem honestos sobre suas necessidades e fornecer feedback. Com base nessa informação, a empresa deve definir objetivos e criar uma estrutura que apoie sua estratégia principal e a meta de receita. A comunicação com os funcionários deve enfatizar a importância de atender aos requisitos individuais, da equipe, da empresa e do cliente, apoiando o trabalho flexível.
Por fim, o RH deve compartilhar a estrutura e fornecer aos funcionários opções que atendam às suas necessidades. Deve-se considerar cuidadosamente as diferentes opções de trabalho flexível, incluindo:
Dê importância ao bem-estar: É fundamental priorizar o bem-estar do colaborador em um modelo de trabalho flexível. Os gerentes devem definir metas de desempenho claras e medir o progresso, enquanto o RH deve garantir que os principais objetivos de negócios sejam alcançados sem que os funcionários trabalhem excessivamente. Monitorar as horas da semana de trabalho em relação à produção pode ajudar a evitar o esgotamento.
O RH também deve tomar medidas para fortalecer a cultura, a confiança e a conexão da empresa e criar práticas que promovam o bem-estar físico, mental, social, profissional e financeiro. Os líderes devem verificar regularmente a carga de trabalho e o total de horas por semana, facilitar as discussões sobre o estabelecimento de limites e o trabalho em conjunto e repensar as práticas de reunião para evitar a fadiga nas reuniões e aumentar a produtividade.
Compartilhamento principal
Embora o compartilhamento de tarefas tenha sido usado por organizações governamentais e privadas por décadas, ele não foi amplamente adotado. No entanto, o conceito de compartilhamento de topo, que é semelhante ao compartilhamento de tarefas, mas em nível de liderança, está ganhando popularidade.
O Top Sharing é uma solução ágil para mitigar os desafios enfrentados pela maioria dos setores atualmente, como força de trabalho envelhecida, escassez de habilidades, funcionários mais jovens que exigem modelos de trabalho flexíveis, economias apertadas e incertezas de mercado.
O compartilhamento superior pode ser uma solução viável para organizações que enfrentam desafios no preenchimento de cargos técnicos e de liderança. Alavanca mais habilidades e promove a inovação e a criatividade, reunindo diversas mentalidades e experiências. Esse modelo de trabalho é compatível com o modelo híbrido, que oferece maior flexibilidade e produtividade às organizações.
Embora o compartilhamento superior possa não ser adequado para todos, ele oferece vários benefícios. Ele fornece acesso a mais habilidades, incentiva a inovação e a criatividade e apoia a diversidade no local de trabalho. O compartilhamento de informações superiores pode beneficiar gerentes próximos à aposentadoria que desejam continuar trabalhando meio período, gerentes mais jovens que trazem novas perspectivas e indivíduos que preferem trabalhar menos horas enquanto buscam outras paixões.
A segunda tendência chama-se Top Sharing, que é um modelo de trabalho semelhante ao job sharing, mas com um nível de liderança mais elevado. Embora o compartilhamento de tarefas tenha sido usado por muitos anos para lidar com a escassez de habilidades e fornecer flexibilidade aos indivíduos, o compartilhamento superior é um conceito mais recente que está se tornando mais popular devido a mudanças na maneira como pensamos sobre o trabalho e o futuro do trabalho.
Muitas indústrias estão atualmente enfrentando vários desafios, incluindo uma força de trabalho envelhecida com uma riqueza de conhecimento institucional, um mercado de trabalho apertado com escassez de habilidades, funcionários mais jovens que esperam modelos de trabalho flexíveis, economias apertadas e incertezas de mercado.
A liderança e as funções altamente técnicas costumam ser o maior custo para uma empresa, onde grande parte do conhecimento institucional de um negócio é mantido e as organizações lutam para preencher essas funções. O compartilhamento superior pode fornecer uma solução para esse problema.
Tradicionalmente, o compartilhamento de tarefas não é adotado nos cargos de nível superior, pois existe a expectativa de que trabalhar menos horas dificulte a progressão na carreira. No entanto, a Suíça fez progressos significativos em compartilhamento de topo na última década, chegando até mesmo ao nível de CEO. Um terço da força de trabalho suíça não trabalha em período integral, incluindo C-suite e indivíduos altamente qualificados.
O top sharing é normalmente adequado para gerentes e líderes que estão se aproximando da aposentadoria, mas ainda querem trabalhar meio período e compartilhar seus conhecimentos, tendo a liberdade de viajar e realizar outras atividades.
Também é adequado para gerentes mais jovens que trazem conhecimento técnico e novas perspectivas e indivíduos que são apaixonados por outras áreas de suas vidas e preferem trabalhar menos horas.
O compartilhamento superior tem vários benefícios, incluindo acesso a mais habilidades e conhecimentos, pois dois indivíduos trazem diferentes conjuntos de habilidades e experiências para uma função. Também promove inovação e criatividade no local de trabalho, pois diversas mentalidades e experiências são trazidas para o mesmo problema.
O compartilhamento de informações entre gerações pode aumentar a diversidade no local de trabalho, o que é crucial para resolver problemas complexos. Por fim, o compartilhamento de topo apóia o modelo de trabalho híbrido, essencial para oferecer maior flexibilidade aos funcionários, ao mesmo tempo em que proporciona maior produtividade e melhoria na tomada de decisões para a organização.
Embora o compartilhamento superior ofereça muitos benefícios, os profissionais de RH precisam considerar as possíveis desvantagens ao implementar esse modelo de trabalho.
Aqui estão alguns contras a ter em mente:
- Aumento de custos: A contratação de dois funcionários em vez de um pode resultar em despesas adicionais relacionadas a benefícios, administração e outras complexidades.
- Perda potencial de talento: alguns candidatos em potencial podem não estar interessados em compartilhar os principais, levando à perda de candidatos qualificados.
- Potencial para conflito: O compartilhamento superior requer um alto grau de confiança, comunicação e colaboração, e nem todos são adequados para este modelo de trabalho.
- Salários mais baixos: alguns candidatos podem não estar interessados em compartilhar o topo se isso significar aceitar um salário mais baixo
Para garantir o sucesso com o compartilhamento superior, os profissionais de RH devem considerar o seguinte:
Compatibilidade: é importante encontrar duas pessoas que possam se comunicar de forma eficaz, colaborar bem e gerenciar conflitos de forma produtiva. Habilidades e origens diversas podem ser uma vantagem, pois trazem um conjunto de habilidades mais amplo e novas perspectivas para a função.
Clareza: seja claro sobre por que a empresa está considerando o compartilhamento superior para uma função específica e certifique-se de que os candidatos também compartilhem seus motivos.
Isso ajuda todos a entender e respeitar os limites uns dos outros.
Suporte: trabalhe com os principais parceiros de compartilhamento para definir as maneiras que desejam trabalhar que serão adequadas para ambos. Forneça suporte para ajudá-los a estabelecer práticas claras de comunicação e colaboração.
Papéis bem definidos são essenciais para um trabalho eficaz
- Comece delineando claramente as responsabilidades e os resultados esperados do cargo.
- Identifique as habilidades e a experiência de cada um dos principais compartilhadores e trabalhe com eles para alinhar seus deveres e responsabilidades com seus pontos fortes e conhecimentos.
- Colabore com os principais compartilhadores para cocriar a posição, garantindo que cada pessoa tenha papéis claros e definidos.
O RH deve permanecer envolvido durante todo o processo
É importante não simplesmente projetar a função compartilhada e, em seguida, deixar que os principais compartilhadores gerenciem a si mesmos. Se os principais compartilhadores tiverem um gerente, certifique-se de que seu líder tenha treinamento e orientação adequados para supervisioná-los sem favoritismo.
Para executivos C-Suite, implemente mecanismos para rastrear suas entregas e garantir que ambos os principais compartilhadores sejam igualmente investidos em suas responsabilidades.
Certifique-se de que toda a organização entenda as funções e responsabilidades de cada principal compartilhador e onde pode haver sobreposição.
Estabeleça canais de comunicação e colaboração para garantir responsabilidade, transparência e resolução de problemas antes que surjam.
Dica de RH:
O compartilhamento efetivo da liderança requer um propósito claro, uma compreensão sólida de como o trabalho será realizado e indivíduos que estejam preparados para gerenciar os requisitos de colaboração, limites e resultados. O compartilhamento de tarefas não é uma competição entre colegas, mas uma forma de cumprir as expectativas de trabalho de maneira flexível.
Se você acompanha as últimas tendências de RH que moldam o futuro do trabalho, deve ter ouvido falar do modelo U-Work da Unilever. Este novo modelo de trabalho nasceu de vários fatores com os quais todos estamos familiarizados, como uma força de trabalho envelhecida, a necessidade de qualificação e requalificação, uma ênfase crescente em funções e responsabilidades de cuidado e funcionários que desejam maior flexibilidade em suas vidas profissionais.
A Forbes relata que a Unilever foi solicitada a criar a U-Work depois de perceber que quase um terço de sua força de trabalho no Reino Unido estaria qualificada para se aposentar nos próximos cinco anos. Além disso, há funcionários na faixa dos 30, 40 e 50 anos que têm responsabilidades parentais e trabalhadores da Geração Z que procuram modelos de trabalho altamente flexíveis e híbridos.
Para atender às necessidades desses três segmentos diferentes da força de trabalho, a Unilever desenvolveu um modelo de trabalho baseado em atribuições que poderia atender a essas demandas e muito mais.
De acordo com Erik van Vulpen, fundador da AIHR, as organizações estão se movendo cada vez mais em direção a um modelo de agência, onde diferentes indivíduos formam equipes temporárias para resolver problemas e executar projetos, apenas para dissolver depois que o problema for resolvido ou o projeto concluído. Essa abordagem reduz as despesas gerais e expande o pool de talentos porque os recursos em tempo integral não são necessários para problemas de curto prazo ou projetos urgentes.
No modelo U-Work, os indivíduos não têm um papel fixo. Em vez disso, eles trabalham em diferentes atribuições e são livres para cuidar de outros assuntos importantes entre as atribuições.
Eles recebem um adiantamento mensal e um conjunto de benefícios especialmente projetados, estejam ou não trabalhando em uma atribuição. Eles podem adaptar seus padrões de trabalho para atender às suas necessidades, variando de alguns dias por semana durante vários meses a rajadas curtas e concentradas de trabalho em tempo integral com intervalos entre eles. O pagamento é feito para cada atribuição quando o trabalho está sendo feito.
O Dr. Dieter Veldman destaca vários benefícios do modelo U-Work, incluindo uma abordagem mais humana ao trabalho, onde a relação empregador-empregado é baseada na parceria em vez de um modelo patriarcal.
O modelo permite que os empregadores acessem diversos conjuntos de habilidades enquanto estão atentos aos custos indiretos e de pessoal. Para os funcionários, oferece mais flexibilidade em seus requisitos de trabalho, expande seus interesses e habilidades e ajuda a construir seus portfólios.
Além disso, o U-Work permite que os funcionários se desloquem entre tarefas desafiadoras, o que pode impulsionar o engajamento dos funcionários, especialmente entre os construtores de carreira em início de carreira.
Funcionários experientes em busca de novas etapas em suas carreiras também podem se beneficiar desse modelo. Embora essas mudanças e novos modelos de trabalho possam ser assustadores para os profissionais de RH, é crucial considerar o futuro do trabalho e ter um plano para abordar a flexibilidade e as expectativas de trabalho híbrido. Toda a maneira como vemos o trabalho está mudando e os modelos de trabalho precisam evoluir de acordo para oferecer suporte a funcionários, clientes e empresas.
