Por que os grandes líderes de recursos humanos estão em falta e como corrigi-lo
A escassez de líderes de Recursos Humanos qualificados e experientes é uma questão premente que precisa ser abordada. À medida que a profissão de RH evolui, espera-se cada vez mais que os profissionais de RH exibam qualidades de liderança. Infelizmente, muitas organizações não fornecem aos profissionais de RH o treinamento, a exposição e a experiência necessários para se destacarem como líderes.
Em alguns casos, os profissionais de RH são negligenciados em programas de desenvolvimento de liderança, apesar de seu papel crítico em aconselhar outros líderes empresariais. Essa supervisão pode prejudicar o desenvolvimento das habilidades de liderança dos profissionais de RH e limitar sua capacidade de liderar equipes e funções maiores. Por isso, investir na preparação e capacitação de profissionais de RH para cargos de liderança é fundamental.
O problema dos funcionários de RH
Quando a pandemia atingiu, os líderes de Recursos Humanos se depararam com desafios sem precedentes, como gerenciar equipes remotas e lidar com mortes de funcionários relacionadas à Covid-19.
Agora, enquanto navegamos em um mundo pós-pandêmico, espera-se que os CHROs assumam novas responsabilidades e forneçam informações sobre a estratégia de negócios. No entanto, muitas organizações não investem no desenvolvimento de um forte pipeline de liderança de RH, resultando em uma escassez de líderes qualificados.
Embora o investimento em aprendizado e desenvolvimento esteja aumentando, menos de 2 em cada 10 executivos acreditam ter um banco de liderança forte, principalmente na área de capacidade futura de liderança de RH. Além disso, alguns CHROs estão deixando o RH para se tornar CEOs ou preencher outras funções executivas, potencialmente esgotando ainda mais o pool de talentos de RH.
As consequências de uma liderança fraca de RH podem ser graves, com a mídia social permitindo que os funcionários denunciem publicamente as falhas de RH e movimentos como Anti-work e Quiet Quitting destacando a necessidade de as organizações repensarem a relação empregador/empregado. Sem uma forte liderança de RH, as organizações podem lutar para atrair e reter os melhores talentos em um mercado volátil.
Para enfrentar esse desafio, devemos reconhecer a mudança do papel dos líderes de RH, as novas expectativas colocadas sobre eles e o complexo ambiente de partes interessadas em que devem navegar.
Investir no desenvolvimento de líderes de RH é essencial para que as organizações prosperem no local de trabalho em rápida evolução de hoje.
O papel e a contribuição dos líderes de Recursos Humanos mudaram significativamente nos últimos anos, e é essencial entender o escopo de suas responsabilidades e as expectativas de seus stakeholders. Os líderes de RH devem gerenciar várias partes interessadas, incluindo partes interessadas externas, Conselho, CEO, líderes executivos, funcionários, relatórios diretos de RH e a comunidade de RH. Cada uma dessas partes interessadas espera coisas diferentes dos líderes de RH.
Por exemplo, as partes interessadas externas esperam que os líderes de RH defendam a marca do empregador e gerenciem a reputação da empresa, enquanto o Conselho espera que os líderes de RH mantenham a ética e a continuidade. Os CEOs consideram os líderes de RH como confidentes confiáveis, e os líderes executivos buscam a orientação e orientação dos líderes de RH.
Os funcionários responsabilizam os líderes de RH pela cultura da empresa, e os subordinados diretos de RH esperam treinamento e orientação. Os líderes de RH também desempenham um papel fundamental no desenvolvimento da força do banco de liderança de RH e na integração de RH entre funções, regiões e prioridades.
Além disso, a comunidade de RH mais ampla vê os líderes de RH como patrocinadores e modelos, confiando em suas decisões e conduta moral e ética. Compreender essas expectativas e responsabilidades é crucial para que os líderes de RH tenham sucesso em sua função em evolução.
Aqui estão algumas reescritas:
- As partes interessadas externas veem o CHRO como um defensor da reputação e da marca do empregador da empresa. Eles esperam que os CHROs falem publicamente sobre como a empresa está lidando com os desafios relacionados ao futuro do trabalho e como lidar com difíceis dilemas éticos.
- Os conselhos contam com os CHROs como guardiões da ética e da continuidade, especialmente quando se trata de gerenciar a sucessão do C-level. Com mais regulamentações sobre conduta ética e governança, o papel do CHRO nessa área cresceu.
- O CEO vê o CHRO como um confidente confiável que pode fornecer conselhos e feedback com conhecimento de causa. Como parte de um “triângulo de confiança” com o CFO ou COO, o CHRO precisa ter a coragem de se manifestar quando necessário e colaborar para enfrentar os desafios de negócios e pessoas.
- Os líderes executivos geralmente buscam a orientação e orientação do CHRO, não apenas nas práticas de RH, mas também em suas próprias habilidades de liderança. Como “fonte da verdade”, o CHRO ajuda os executivos a obter feedback e a se desenvolver profissionalmente.
- Os funcionários responsabilizam injustamente o CHRO pela cultura da empresa, apesar de ser uma responsabilidade conjunta da liderança. O CHRO deve garantir que a voz das pessoas seja ouvida no nível executivo e que a organização seja autêntica na forma como trata e gerencia seu pessoal.
O líder de RH está evoluindo para um guia e treinador para seus líderes de equipe diretos. O CHRO desempenha um papel crítico no desenvolvimento da continuidade na estratégia e nas práticas de pessoas, i
integração de RH entre funções, regiões e prioridades, e desenvolvimento da força da bancada de liderança de RH para o sucesso a longo prazo.
A comunidade de RH mais ampla vê o CHRO como um patrocinador e uma bússola moral, da mesma forma que os funcionários veem o CEO. Eles confiam no CHRO para tomar decisões éticas e dar o exemplo para o resto da organização.
Além das responsabilidades e expectativas existentes, a mudança no cenário de trabalho também está forçando os CHROs a mudar seu foco e prioridades. Discussões sobre trabalho híbrido, modelos de negócios digitais, mandatos de vacinação, bem-estar e produtividade dos funcionários, responsabilidade social e o futuro do trabalho estão acontecendo na mesa do CHRO. Espera-se que os CHROs liderem essas conversas e encontrem soluções inovadoras para criar locais de trabalho mais humanos e sustentáveis que também sejam lucrativos.
No entanto, para corresponder a essas expectativas, os CHROs precisam de uma capacitação robusta. Agir hoje é crucial e o planejamento de sucessão de RH deve ser uma prioridade. Assim como outras funções de negócios, o planejamento de sucessão de RH deve ter o mesmo nível de prioridade e atenção.
No entanto, a maioria das funções de RH tende a ignorá-lo. O Talent Strategy Group relata que as colocações externas para funções de CHRO ultrapassaram a nomeação de sucessores internos pela primeira vez em 2021, indicando que os pipelines internos não são robustos o suficiente.
Para construir pipelines de sucessão de RH mais fortes, as organizações devem olhar além dos caminhos tradicionais de desenvolvimento e considerar um grupo mais amplo de candidatos com formações e experiências diversas. Caminhos mais diversos, incluindo talento, desenvolvimento organizacional ou até mesmo experiência fora do RH, podem levar à função de CHRO.
Expandir o escopo das competências de liderança de RH para ser orientado para o futuro
Os atuais modelos de competência de RH não levam em conta os desafios e expectativas únicos enfrentados pelos líderes de RH no cenário atual. Para preparar adequadamente os líderes de RH para o futuro, devemos ampliar nossa perspectiva sobre as habilidades e competências de liderança de RH. Na AIHR, usamos uma estrutura de competências em forma de T que prioriza perspicácia nos negócios, alfabetização de dados, agilidade digital e defesa de pessoas como competências essenciais, mas também recomendamos as seguintes competências especificamente para líderes de RH:
- Definição de direção: fornecendo orientação clara e traduzindo prioridades estratégicas em etapas acionáveis
- Inspirador e motivador: impulsionando o comprometimento com o propósito da organização e ajudando os funcionários a entender seu valor
- Liderar com empatia: tomar decisões difíceis enquanto permanece sintonizado com diferentes perspectivas
- Construindo confiança: criando relacionamentos e culturas confiáveis onde as pessoas se sintam seguras
- Gerenciando conflitos: fornecendo clareza durante situações difíceis e não se esquivando de discussões desafiadoras
- Autoconsciência: refletir sobre o estilo de liderança pessoal e buscar continuamente feedback para melhorar
- Dada a natureza mutável do trabalho, a capacidade de aplicar essas competências em ambientes de trabalho remotos e híbridos se tornará cada vez mais crítica para o sucesso.
Exponha os futuros líderes de RH às operações de negócios
Para preparar os futuros líderes de RH para o sucesso, eles devem ganhar experiência fora de suas responsabilidades de RH, dedicando tempo às operações de negócios. Essas rotações devem expô-los a operações de gerenciamento, estratégia de liderança e geração de receita comercial. Johnson & Johnson, Amazon, ASML e Nestlé estão entre as organizações que já implementam essas rotações de trabalho.
As rotações de RH dentro e fora das operações de negócios devem ser uma prioridade nos planos de sucessão e desenvolvimento de RH. Essas rotações não apenas desenvolverão a compreensão e aprimorarão as habilidades, mas também fornecerão uma oportunidade de criar credibilidade como um futuro líder.
As rotações podem incluir o tempo gasto em operações comerciais, atendimento ao cliente, design de produtos, TI, finanças, marketing e outras áreas. Destaques internos e atribuições do tipo show também podem ser opções viáveis a serem exploradas.
Estabelecer uma coalizão para desenvolver líderes de RH
Os programas multifuncionais de orientação e treinamento devem desempenhar um papel significativo nesse esforço. Para cultivar um tipo diferente de líder de RH no futuro, precisamos de uma perspectiva diferente na direção de carreiras de RH.
O futuro da liderança de RH está repleto de oportunidades de mudança e transformação. Por um lado, há expectativas crescentes, novas prioridades e demandas, enquanto, por outro lado, há uma chance de reformular e reposicionar a próxima era de recursos humanos.
Esta era tem o potencial de redefinir por que, como e onde as pessoas trabalham e como as organizações contribuem, com foco na humanidade e na sustentabilidade.
Exortamos aqueles que lideram as funções de RH hoje a agir e se perguntar quantos futuros líderes de RH eles estão criando para enfrentar esse desafio.
