Ciclo de Vida Organizacional: Definição, Modelos e Etapas
O Ciclo de Vida Organizacional refere-se aos diferentes estágios pelos quais as organizações passam durante sua vida. Esses estágios são previsíveis e podem ter um impacto significativo no sucesso e na sobrevivência da organização. As estratégias e ações gerenciais tomadas em pontos cruciais durante o desenvolvimento de uma organização podem determinar seu design, estrutura e sucesso geral.
O que é um ciclo de vida organizacional?
O que um ciclo de vida organizacional?
O conceito de ciclo de vida organizacional é um referencial teórico que explica as mudanças pelas quais as organizações passam à medida que se desenvolvem e amadurecem. Assim como os organismos vivos, as organizações seguem padrões previsíveis de crescimento e declínio.
A ideia de ciclos de vida organizacional pode ser rastreada até os Princípios de Economia de Alfred Marshall em 1890, onde ele comparou organizações a árvores em uma floresta. No entanto, o primeiro estudo que usou um modelo biológico para descrever o crescimento organizacional foi a Teoria Organizacional Moderna de Mason Haire em 1959, que agora é amplamente reconhecida como um trabalho seminal no campo.
Marshall usou uma analogia de mudas em uma floresta para descrever novas organizações que lutam para crescer entre organizações estabelecidas e mais dominantes. As organizações que conseguem sobreviver e crescer acabam se tornando dominantes e parecem invencíveis. No entanto, assim como as árvores que eventualmente atingem seu pico e depois declinam, essas organizações também têm uma vida útil limitada e, eventualmente, declinam e caem.
Por que é essencial entender o ciclo de vida organizacional?
Compreender o ciclo de vida organizacional é crucial na era atual de disrupção competitiva. Apesar dos avanços tecnológicos, os ciclos de vida tradicionais continuam relevantes e ainda mais críticos devido à velocidade das mudanças. A duração de ciclos que antes levavam anos ou décadas agora pode passar de meses.
Deixar de adotar uma abordagem proativa em relação às mudanças do ciclo de vida organizacional pode resultar em crises e declínio para os negócios. Os padrões de comportamento humano nas organizações levam a crises previsíveis, e a preparação para essas crises é essencial para determinar o futuro desenvolvimento ou fracasso da organização.
Em uma organização madura e estável, é comum que as pessoas acreditem que as práticas e processos estabelecidos permanecerão inalterados indefinidamente. No entanto, esse equívoco leva à estagnação e a organização não consegue evoluir. Se líderes e funcionários entenderem com antecedência os possíveis problemas que podem surgir, a transição para a próxima fase do ciclo de vida não precisa ser uma crise.
A organização pode tomar medidas proativas para se preparar para a transição, como identificar sinais de estagnação, como manter políticas e procedimentos desatualizados, e tomar medidas preventivas, como o gerenciamento de transição. Além disso, a organização pode incentivar a inovação e a experimentação em partes da empresa, evitando interrupções em toda a organização. Ao se renovar e evoluir constantemente, a organização pode navegar melhor pelos diferentes estágios do ciclo de vida organizacional.
Modelos de ciclo de vida organizacional
Estudiosos e consultores desenvolveram vários modelos do ciclo de vida organizacional das décadas de 1960 a 1990. Embora esses modelos compartilhem semelhanças, eles também diferem em perspectivas e métodos de pesquisa. Neste contexto, fornecemos uma visão geral de alguns dos modelos mais reconhecidos para comparação. Por exemplo, em 1967, Gordon L. Lippitt e Warren H. Schmidt aplicaram teorias de desenvolvimento da personalidade ao crescimento, criação, maturidade e declínio de uma organização empresarial.
Lippitt e Schmidt tiveram como objetivo prever os resultados do gerenciamento de questões críticas durante os estágios do ciclo de vida de nascimento, juventude e maturidade.
Eles descobriram que o estágio de desenvolvimento de uma organização é determinado pela forma como os gerentes lidam com seis crises previsíveis, e não por seu tamanho, participação de mercado ou sofisticação. Durante o estágio de nascimento, as preocupações críticas incluem o estabelecimento da nova organização e a garantia de sua sobrevivência como um sistema viável.
As questões-chave aqui envolvem a tomada de decisões sobre o que arriscar e o que sacrificar. No estágio jovem, as principais preocupações da organização são alcançar estabilidade, construir reputação e fomentar um sentimento de orgulho. Ele também se concentra em se organizar e avaliar a si mesmo. Quanto ao estágio de maturidade, a organização deve priorizar a obtenção de singularidade e adaptabilidade. Deve decidir como se transformar para manter uma vantagem competitiva e contribuir para a sociedade, selecionando o que compartilhar.
Modelo de Crescimento Greiner
O modelo de crescimento de Larry E. Greiner é baseado na idade e tamanho da organização, com a crença de que as práticas organizacionais mudam ao longo do tempo devido à influência de eventos e experiências passadas sobre o comportamento. Greiner sugere que os líderes podem se apegar a estruturas ultrapassadas para manter seu poder e, em vez disso, se concentrar apenas em fatores externos, levando à estagnação e, finalmente, à necessidade de uma mudança revolucionária. O resultado dessa revolução determina o futuro sucesso ou fracasso da empresa.
As forças do mercado ditam a duração das fases evolucionária e revolucionária do ciclo de vida de uma organização, com períodos de altos lucros resultando em crescimento evolutivo e eventual mudança revolucionária. O modelo de Greiner descreve cinco fases de crescimento, cada uma surgindo da anterior e levando à próxima.
Para resumir o modelo de crescimento de Greiner, ele argumenta que as práticas organizacionais mudam com o tempo e os problemas e princípios de gerenciamento estão enraizados no tempo. Greiner apresenta cinco fases de crescimento, cada uma resultante da anterior e causando a próxima, com períodos de convulsão revolucionária intercalados entre elas.
No estágio de Criatividade, uma liderança empreendedora e visionária reage ao mercado, criando um produto e um mercado. No estágio de Direção, uma estrutura começa a se formar com sistemas, padrões de trabalho e uma estrutura de subordinação hierárquica. No estágio de Delegação, ocorre uma crise de autonomia quando a tomada de decisão é muito centralizada para ser efetiva.
A delegação bem-sucedida permite que as empresas se expandam, mas geralmente resulta em uma atitude paroquial do gerente autônomo, criando um efeito de “silo” que resulta em uma crise de controle.
No estágio de Coordenação, os sistemas formais de planejamento, controle e gerenciamento de recursos ajudam a superar as crises de controle, mas eventualmente levam a uma crise burocrática quando a organização se torna muito grande e complexa.
Finalmente, no estágio de Colaboração, a burocracia é suplantada pela colaboração, controle social e autodisciplina. No entanto, esta fase cria uma crise de saturação psicológica para os funcionários, levando a um foco no bem-estar, descanso e revitalização dos funcionários. A fase 6 já está em andamento com um novo contrato social entre a organização e seus colaboradores, pois os líderes entendem que a organização é a pessoa.
Adizes modelo de dez estágios
O Dr. Ichak Adizes desenvolveu um modelo em 1979 que descreve o ciclo de vida de uma organização e seus padrões previsíveis de comportamento conforme ela cresce e se desenvolve. O modelo é atualizado com tecnologias e práticas atuais. Adizes identificou quatro atividades que provocam mudanças no ciclo de vida: produzir resultados, agir de forma empreendedora, administrar regras e procedimentos formais e integrar os indivíduos à organização.
Adizes identificou dez estágios pelos quais as organizações passam, com a progressão ocorrendo à medida que os problemas de crescimento de cada estágio são superados. Os estágios incluem namoro, infante, go-go, adolescente, primor, queda, aristocracia, recriminação, burocracia e morte.
A organização pode enfrentar problemas como mortalidade infantil, Armadilha do Fundador/Família, divórcio, perda de participação no mercado, problemas internos e burocracia. Se a organização não puder se renovar, ela pode fechar, vender, falir ou vender seus ativos.
Modelo Miller e Friesen
Miller e Friesen propuseram um modelo de cinco estágios com base em seu estudo de 36 grandes organizações. O modelo consiste em padrões previsíveis, começando com o estágio de Nascimento, onde a empresa é dominada pelo proprietário-gerente, seguido pelo estágio de Crescimento, onde as vendas crescem mais de 15%, e a empresa possui uma estrutura funcional e algumas políticas formais. A fase de Maturidade vem a seguir, onde o crescimento das vendas desacelera e a empresa se torna mais burocrática.
No estágio de Renascimento, o crescimento das vendas retorna e a empresa diversifica suas linhas de produtos. Neste ponto, a empresa possui uma estrutura divisional e sistemas sofisticados. Por fim, o estágio de Declínio ocorre quando a lucratividade diminui, as vendas se estabilizam e a inovaçãobarracas de ção.
As pequenas empresas têm uma dinâmica única em comparação com os modelos corporativos, pois seu sucesso ou fracasso geralmente depende das ideias, habilidades e determinação do proprietário. No entanto, manter o controle também pode contribuir para o fracasso de pequenas empresas.
Serão discutidos dois modelos de crescimento que ilustram como as pequenas empresas passam por crises para alcançar a estabilidade.
O modelo de crescimento de Churchill e Lewis, criado em 1983, examina os ciclos de vida das pequenas empresas. Baseia-se nos conceitos de Greiner e Lawrence L. Steinmetz, que estudaram os estágios de crescimento de pequenas empresas.
Churchill e Lewis identificaram cinco estágios de crescimento de pequenas empresas com base no tamanho, diversidade, complexidade e fatores de gerenciamento da empresa, como estilo gerencial, estrutura, sistemas, objetivos estratégicos e envolvimento do proprietário. Eles estavam insatisfeitos com pesquisas anteriores que desconsideravam os estágios iniciais de crescimento e se baseavam apenas no tamanho e na maturidade como dimensões.
Durante o estágio de existência, o proprietário de uma pequena empresa se concentra em manter o negócio funcionando, atraindo clientes suficientes e fornecendo o produto ou serviço. Eles gerenciam todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de capital.
Se o negócio sobreviver, ele passa para o estágio de sobrevivência, onde o objetivo é empatar e permanecer viável. Se não conseguir passar desse estágio, o negócio pode ter que fechar ou ser vendido.
Uma vez que o negócio se estabiliza economicamente, ele entra na fase de sucesso, onde o proprietário pode optar por ficar e usá-lo como plataforma de crescimento ou se desvincular, contratar a administração e usá-lo como fonte de renda.
Durante o estágio de decolagem, o foco principal é o financiamento e o crescimento rápido. A empresa pode delegar responsabilidades a gerentes competentes e gerar caixa para o crescimento. A falha na decolagem pode levar à reversão para um estágio anterior ou falha.
No estágio de maturidade de recursos, o negócio possui recursos financeiros, pessoas certas, sistemas eficazes e competência funcional para se manter viável e evitar problemas futuros. O objetivo é manter a estabilidade.
Modelo de crescimento de pequenas empresas da Steinmetz
Lawrence L. Steinmetz introduziu um modelo de crescimento para pequenas empresas em 1969. Seu modelo consiste em três estágios críticos que ele descreveu em termos de supervisão. Em cada estágio, há uma crise de liderança à medida que a natureza da supervisão muda.
O Estágio I, chamado de “Supervisão Direta” ou “Viver ou Morrer”, é a fase inicial em que o proprietário tem controle direto sobre tudo, e o papel do proprietário como líder é baseado na propriedade e não nas habilidades de liderança. Se a empresa sobreviver e aumentar de tamanho, o proprietário não poderá supervisionar todos diretamente e as atividades de gerenciamento ocuparão a maior parte do dia do proprietário.
O estágio II, chamado de “Supervisor Supervisionado” ou “Ser Gestor”, ocorre quando o proprietário se adapta à delegação e à gestão bem-sucedida. A empresa pode desfrutar de economias de escala que a tornam mais lucrativa. No entanto, questões como pessoas, produção e problemas organizacionais podem diminuir a lucratividade.
O Estágio III, chamado de “Controle Indireto” ou “Estabilidade”, é o terceiro estágio, onde o negócio se estabiliza. O proprietário deve lidar com desafios como custos crescentes, concorrência intensa, excesso de pessoal e linhas de negócios não lucrativas.
Se a empresa passar com sucesso pelo Estágio III, ela pode entrar no Estágio IV, chamado de “Organização Divisional”, onde as decisões a serem tomadas incluem permanecer como uma pequena empresa, expandir por meio de aquisição ou crescimento orgânico ou fundir-se com outras empresas.
Embora existam diferentes modelos propondo três, quatro, cinco ou dez estágios de crescimento de pequenas empresas, existe algum consenso entre eles. Após uma inspeção mais detalhada, esses modelos têm semelhanças com os cinco estágios do ciclo de vida dos organismos vivos. Esses estágios incluem nascimento, crescimento, maturidade, declínio e renovação.
Por exemplo, o modelo de três estágios proposto por Lippitt e Schmidt não considera os estágios de declínio e renovação, mas identifica seis preocupações críticas que requerem atenção gerencial, que podem representar os próprios estágios. Enquanto isso, o modelo Adizes sugere dez pontos de inflexão onde a intervenção é necessária, que foi adaptada para se adequar às práticas empresariais modernas.
Nos últimos tempos, as organizações descentralizadas tornaram-se mais predominantes, com várias partes do negócio operando em diferentes estágios. Essas organizações geralmente têm um núcleo central estável e suborganizações inovadoras que podem estar na fase inicial ou de crescimento.
Ao utilizar seu conhecimento de como as organizações evoluem ao longo do tempo através de diferentes estágios do ciclo de vida organizacional, você pode efetivamente projetar sua organização para atingir seus objetivos de negócios.
A chave para alcançar o sucesso é planejar com antecedência os estágios de desenvolvimento futuros, o que permitirá uma transição suave para a próxima fase do negócio. Isso garantirá que você esteja preparado para os desafios que acompanham o crescimento e a mudança.
Além disso, ao planejar ahead, você pode evitar a estagnação e continuar a experimentar o sucesso, mesmo que sua organização evolua e amadureça.
