10 métricas de planejamento de sucessão que você deve conhecer
Familiarizar-se com 10 métricas importantes relacionadas ao planejamento sucessório pode ser altamente benéfico para as organizações. Embora existam vários processos críticos que as empresas realizam regularmente para garantir o crescimento e o progresso, como planejamento financeiro e pesquisas de satisfação dos funcionários, o planejamento de sucessão é frequentemente negligenciado, apesar de sua importância.
Ao monitorar essas métricas, as organizações podem obter insights valiosos sobre seu desempenho e identificar áreas que precisam de melhorias.
O sucesso e a direção de uma organização dependem fortemente de ter os líderes e talentos certos nas funções apropriadas no momento certo. Infelizmente, nem sempre é assim, como evidenciam as consequências negativas da Grande Renúncia. Apesar de 86% dos líderes reconhecerem a importância e a urgência do planejamento sucessório, apenas 14% sentem que o estão executando de forma eficaz.
Além disso, o futuro do trabalho parece ser flexível e imprevisível, com a preparação para diversos cenários se tornando cada vez mais necessária em 2022. Por isso, o planejamento sucessório é um requisito essencial para organizações de todos os portes.
Este artigo explorará 10 métricas críticas relacionadas ao planejamento de sucessão que as organizações podem usar a seu favor.
Como você acompanha o planejamento sucessório?
Em essência, o planejamento de sucessão envolve identificar e nutrir talentos em potencial para preencher posições cruciais dentro da organização no futuro. Normalmente, esse processo é liderado por profissionais de Recursos Humanos em colaboração com gerentes e executivos seniores. Medir a eficácia do planejamento de sucessão ajuda as organizações a garantir que estão no caminho certo e fazer as melhorias necessárias.
Existem dois tipos de métricas usadas para avaliar o planejamento de sucessão. Uma combinação desses dois tipos de métricas pode fornecer uma visão mais abrangente do estado do planejamento de sucessão dentro de uma organização.
Métricas quantitativas referem-se a dados numéricos, estatísticas, gráficos e outras métricas que podem ser apresentadas em formato numérico.
As métricas qualitativas, por outro lado, são de natureza mais subjetiva, mas ainda fornecem informações valiosas. Eles incluem feedback, análise de comentários abertos e análise de sentimentos.
Métricas comuns de planejamento de sucessão
Potencial
Os funcionários que possuem a capacidade e motivação para ter sucesso em cargos de nível superior são considerados de alto potencial. É crucial para as organizações reter, apoiar e desenvolver esses funcionários e incluí-los no plano de sucessão. Para medir o potencial, a grade de 9 caixas pode ser usada. O foco está nos dois blocos no canto superior direito (estrelas) e no meio (alto desempenho).
Esses funcionários são os que moldarão o futuro da organização. Para colocar os funcionários com precisão nesta grade, as seguintes etapas devem ser seguidas:
Avalie o desempenho: análises anuais de desempenho, feedback de 360 graus e dados quantitativos (como vendas e pontuações líquidas do promotor) podem ser usados para avaliar os níveis de desempenho (baixo, moderado, alto).
Avalie o potencial: refere-se ao potencial de um funcionário para um bom desempenho no futuro (ou seja, seu potencial de crescimento). Colegas, gerentes, subordinados diretos e indiretos e a equipe de liderança podem fornecer esse tipo de feedback. Como não existe uma fórmula matemática para medir o talento de um indivíduo, é importante considerar o feedback qualitativo recebido de clientes e colegas. Os funcionários identificados como “Estrelas” são a prioridade mais alta para o planejamento de sucessão.
Número de Altos Potenciais (HiPos) identificados para cada função crítica
Se o recurso mais valioso de uma empresa é seu pessoal, os funcionários da HiPo são especialmente valiosos. Os HiPos possuem uma mistura de ambição, dedicação e competência:
A ambição denota o desejo e a determinação de progredir para cargos de nível superior e cargos de liderança. Isso pode ser avaliado por meio de avaliações de personalidade e conversas com os funcionários sobre suas aspirações.
Competência refere-se à capacidade de desempenhar de forma eficaz em posições mais avançadas. Isso pode ser medido por meio de avaliações de desempenho e uma variedade de projetos e atribuições.
Dedicação refere-se à prontidão em permanecer comprometido e dedicado à organização. Isso pode ser avaliado por meio de uma série de pesquisas e dados qualitativos obtidos em conversas entre o funcionário e seu gerente.
Depois de identificar esses indivíduos, o objetivo é combiná-los com funções críticas. O ideal é ter pelo menos dois sucessores em potencial para cada função crítica, sendo que ambos devem ser funcionários da HiPo. Primeiro, a empresa deve determinar seus papéis críticos.
As funções críticas são posições cruciais para as operações de negócios ou exigem um conjunto exclusivo de habilidades ou conhecimentos que impactarão a empresa nos próximos cinco a dez anos.
% de cargos críticos preenchidos internamente
A proporção de cargos vitais ocupados por candidatos internos é um indicador de sua capacidade de cultivar talentos internos e da eficácia de seu plano de sucessão. Você pode comparar esse número com a porcentagem de cargos importantes preenchidos por candidatos externos. A mesma abordagem pode ser usada para funções de gerenciamento.
A avaliação da “força do banco” de sua organização e a força de seu plano de sucessão pode ser obtida por meio desse método. Dados de recrutamento interno podem ser usados para obter essas informações. Além disso, analisar a porcentagem de funções críticas preenchidas por candidatos externos pode revelar se sua marca de empregador e estratégia de contratação externa apoiam seu plano de sucessão. Esses dados também podem ser obtidos de suas estatísticas de recrutamento.
Risco de perda
A probabilidade de um funcionário de alto potencial deixar a empresa dentro de um período especificado é chamada de “risco de perda” ou “risco de fuga”. Embora seja impossível prever isso com precisão, certas medidas podem fornecer indicadores de saída potencial.
Se um HiPo está sendo pago abaixo da taxa de mercado, ele pode ser mais suscetível a ofertas de concorrentes e mais propensos a sair. Para determinar se esse é o caso, você pode realizar uma análise de remuneração e compará-la com benchmarks internos e externos.
Um HiPo que foi recentemente designado para uma função que não se alinha com seus objetivos ou aspirações de carreira também pode correr o risco de sair. Conversas individuais regulares com gerentes e pesquisas anuais podem ajudar a medir os níveis de satisfação e identificar possíveis riscos de voo.
Um evento significativo na vida, como a perda de um ente querido ou uma mudança forçada para outro estado ou país, também pode aumentar a probabilidade de demissão de um funcionário. Para evitar isso, as organizações proativas podem tomar medidas para acomodar e apoiar durante esses tempos difíceis.
Vários modelos podem ser usados para medir o risco de voo, mas requerem tempo e informações precisas para garantir sua eficácia.
Rotatividade de alto potencial
Se a taxa de saída de funcionários de alto potencial estiver aumentando, isso sugere que o planejamento de sucessão da empresa não é eficaz e reter funcionários talentosos pode ser um desafio.
Para avaliar a rotatividade de funcionários de alto potencial, divida o número de HiPos que saíram pelo número total de HiPos dentro da organização. Essa medição pode determinar se a taxa é motivo de preocupação e pode ser comparada às taxas de rotatividade de outros funcionários da empresa. A realização de entrevistas de saída com HiPos também pode fornecer informações valiosas sobre os motivos de sua saída e quais melhorias a organização pode fazer para retê-los.
Força do banco
O pool de talentos internos ou força de bancada refere-se à capacidade de uma organização de preencher posições cruciais de dentro. Para avaliar a força do banco, pode-se avaliar a porcentagem de funcionários ou gerentes HiPo (alto potencial) considerados prontos para promoção. Divida o número de funcionários prontos para promoção pelo número total de HiPo ou headcount de gerenciamento para obter o resultado.
Mas como determinar a prontidão de um funcionário para uma promoção? Aqui estão algumas coisas a considerar:
- Capacidade – Busca constante de trabalho e responsabilidade adicionais.
- Complexidade – Já desempenha tarefas associadas a uma posição de nível superior.
- Desempenho – entrega consistente de resultados de alta qualidade.
- Desenvoltura – Reconhecida como fonte de conhecimento e ponto de referência.
Proporção de plano de carreira
Essa métrica avalia a taxa na qual um funcionário avança dentro de uma organização, levando em consideração as promoções laterais e verticais. Para determinar a taxa de avanço na carreira, divida o número total de promoções (ascendentes) dentro da organização pelo número total de mudanças de função (tanto laterais quanto ascendentes).
A seguinte interpretação pode ser derivada dos resultados:
- Uma proporção de 0,7 indica promoções frequentes, indicando um crescimento saudável dos funcionários.
- Uma proporção de 0,2 indica possíveis problemas com o processo de promoção e movimento limitado dentro da organização. Um plano de sucessão deve ter como objetivo promover não apenas funcionários de alto potencial, mas também indivíduos em todos os níveis. Portanto, é essencial ter uma boa movimentação, tanto ascendente quanto lateral, para garantir uma força de trabalho próspera.
Atividades de desenvolvimento
Outro grupo de métricas a considerar ao avaliar o planejamento sucessório eficaz é o conjunto de ferramentas e atividades que promovem o desenvolvimento dos funcionários. Algumas das principais medidas nesta categoria incluem:
Atividades de aprendizado e desenvolvimento – Analisar o sistema de gerenciamento de aprendizado (LMS) para determinar a quantidade de atividades de aprendizado e desenvolvimento que ocorreram entre funcionários de alto potencial (HiPo) e sucessores em potencial. É essencial garantir que os indivíduos identificados como potenciais sucessores participem ativamente de atividades de aprendizagem relevantes.
Plano de Desenvolvimento
– Garantir que cada indivíduo designado como sucessor tenha um plano de desenvolvimento de liderança que descreva as competências e conhecimentos que precisam adquirir para ter sucesso em uma função mais sênior.
Apoio à Gestão para o Desenvolvimento de Talentos – Incluindo o desenvolvimento de talentos-chave e sucessores como objetivo principal de cada gerente.
Qualidade da informação – Avaliar a eficácia da captura de informações, tanto por meio de sistemas de feedback de desempenho quanto por conversas anuais sobre desenvolvimento de talentos, para obter uma melhor compreensão de como o desenvolvimento de talentos está sendo apoiado.
Utilização do duto
A utilização do pipeline refere-se à porcentagem de tempo que os funcionários de um plano de sucessão são utilizados para preencher uma posição crítica ou gerencial vaga. Essa métrica avalia se o planejamento sucessório é encarado como mera formalidade ou se é realmente utilizado como ferramenta de tomada de decisão.
Para calcular a utilização do pipeline, divida o número de funcionários do plano de sucessão que foram promovidos a uma função vaga pelo número total de funcionários promovidos a uma função vaga.
10 métricas operacionais adicionais
Existem vários outros indicadores que podem ajudar a determinar se um plano de sucessão está sendo implementado de forma eficaz dentro de uma organização:
- Porcentagem de entrevistados para funções críticas – Todos os candidatos entrevistados para uma função crítica devem, idealmente, fazer parte do plano de sucessão, o que significa que eles tiveram oportunidades de se desenvolver ou tiveram atribuições estendidas antes de serem considerados para o cargo.
- Número de promoções sucessivas – essa métrica mede a porcentagem de funcionários designados como principais ou críticos e quantas vezes eles foram promovidos em um período de três anos.
- Porcentagem de Promoções de Funções “Não Sênior” – Um plano de sucessão abrangente deve considerar não apenas funcionários em cargos de gerência, mas também aqueles em funções júnior ou com menos estabilidade. Isso indica que a organização está prestando atenção aos talentos promissores em todas as fases do ciclo de emprego.
Conclusão
Em conclusão, ao avaliar o estado do planejamento de sucessão dentro de uma organização, é crucial escolher as métricas relevantes que se alinham com os objetivos do conselho ou da equipe de gestão de talentos. Ao selecionar cuidadosamente e analisar regularmente os dados, decisões baseadas em dados podem ser tomadas para melhorar a eficácia do processo de planejamento de sucessão dentro da organização.
