5 tipos de modelos operacionais de RH: um guia completo
Este guia fornece informações sobre modelos operacionais de RH, que é um tema que interessa a muitos líderes. As organizações estão sempre buscando maneiras de aprimorar suas operações e trabalho em equipe. O artigo explica o que são modelos operacionais de RH, vários métodos de organização de tarefas de RH, diferentes tipos de modelos operacionais de RH e as estratégias mais eficazes para criar um modelo operacional de RH.
O que é um modelo operacional de RH?
Um modelo operacional de RH refere-se à organização da equipe de RH para fornecer valor aos seus clientes internos e partes interessadas. Modelos operacionais de RH eficientes facilitam a entrega de serviços de RH e proposição de valor aos clientes.
Os modelos operacionais fornecem soluções para questões como:
- Quem determina a estratégia de RH, sede corporativa ou equipes locais?
- Qual é o processo de aprovação da proposta de um especialista local em aprendizagem para implementar um novo sistema de gestão de aprendizagem?
- Quem tem autoridade para aprovar pedidos de aumento salarial de funcionários que já atingiram o topo de sua faixa salarial, como o diretor de vendas da Flórida?
O modelo operacional de RH define o processo de tomada de decisão e influencia como o RH agrega valor.
A citação fornecida descreve como a Nike Inc. passou por uma reorganização em 2009 e transformou sua função de Desenvolvimento de Talentos Globais (GTD) de um modelo descentralizado para um modelo global, com um claro mandato de fornecer a seus funcionários as habilidades necessárias para seu sucesso. Essa mudança ajudou a criar uma experiência Nike unificada e uma reputação como um local de trabalho desejável com excelentes oportunidades de aprendizado e treinamento.
Existem diferentes tipos de modelos operacionais de RH, como modelo de parceiro de negócios, modelo funcional, hub and spoke ou modelo federado, e o melhor modelo para uma organização depende de seu contexto, estratégia de negócios e orçamento disponível. Um modelo operacional centralizado beneficia organizações altamente centralizadas, enquanto organizações menores se beneficiam de um modelo mais funcional, que é rápido e econômico.
5 tipos de modelos operacionais de RH: Exemplos
Existem cinco tipos de modelos operacionais de RH, que podem ser vistos na tabela abaixo. O modelo operacional mais comum é o modelo de parceiro de negócios, com cerca de 75% de prevalência na América do Norte e 44% na Europa, segundo a consultoria Mercer.
Consulte a tabela abaixo para ver os diferentes tipos de modelos operacionais de RH.
Tipos de modelo operacional de RH:
- Modelo de parceiro de negócios
- Modelo Funcional
- Modelo de Serviços Compartilhados
- Modelo de Centros de Especialização
- Modelo Híbrido
O Modelo de Parceiro de Negócios é o modelo operacional de RH mais comum. Ela opera a partir de uma perspectiva centralizada de serviços compartilhados e soluções, com centros de excelência que fornecem funções de consultoria ou parceria de negócios dentro das linhas de negócios. As linhas de relatórios de RH são normalmente duplas, com relatórios de RH para o negócio e uma função de RH corporativa centralizada. A estratégia de RH é elaborada em todas as linhas de negócios e a tecnologia é conduzida de uma perspectiva centralizada para garantir consistência, escalabilidade e evitar duplicações.
O Modelo Funcional é comumente usado por organizações menores e é semelhante ao Modelo de Parceiro de Negócios. No entanto, as funções e especialidades são organizadas em departamentos, que se reportam a um líder de RH centralizado. A tecnologia e a estratégia são conduzidas centralmente, e a tomada de decisões é principalmente de cima para baixo.
O Front-Back Delivery Model opera a partir de uma função de back-office compartilhada que o front-office pode usar conforme necessário, de acordo com requisitos específicos de linhas de negócios. A estratégia é baseada em princípios compartilhados, mas cada linha de negócios elaborará uma estratégia diferente e mais localizada. A tecnologia é compartilhada, mas também podem existir tecnologias adicionais dentro de cada linha de negócios, dependendo de suas necessidades.
O modelo Hub and Spoke opera como uma função centralizada que impulsiona consistência, estratégia e tecnologia/serviços compartilhados. Os spokes são responsáveis por localizar soluções com base em critérios específicos, como geografia, unidade de negócios ou vertical de negócios.
O Modelo Federado opera como linhas de negócios de RH independentes alinhadas com uma região ou unidade de negócios. A estratégia de RH é definida dentro de cada federação com base em princípios estabelecidos. A tecnologia normalmente é compartilhada para obter eficiência de custo por meio da escala, mas as federações têm o direito de adquirir ou adquirir suas próprias soluções, se fizer sentido fazê-lo.
Ao selecionar o modelo operacional apropriado para uma organização, é essencial garantir que ele esteja alinhado com a maneira de operar da organização. Uma organização altamente centralizada se beneficiará de um modelo operacional de RH altamente centralizado, e o oposto é verdadeiro para uma organização altamente descentralizada. A imagem abaixo ilustra os vários modelos que variam de alta centralização a alta descentralização.
A seguir, apresentaremos um breve resumo de cada modelo, juntamente com suas vantagens e desvantagens.vantagens. Essas informações ajudarão a determinar qual modelo é o mais adequado para sua organização.
HR Business Partner
O modelo HR Business Partner é o modelo operacional de RH centralizado mais popular e conhecido. Foi desenvolvido por Dave Ulrich no final de 1990 e consiste em quatro grupos:
Serviços compartilhados: essa equipe centralizada serve como o principal ponto de contato para funcionários e gerentes. Eles são responsáveis por atender às solicitações e consultas do dia a dia por meio dos canais on-line e telefônico.
Centros de Excelência (CoE): Esses especialistas lidam com situações mais complexas e prestam serviços à gestão para a implementação de programas e políticas relacionadas a remuneração, benefícios, treinamento, aconselhamento de desempenho e pessoal.
Parceiros de negócios de RH: são profissionais estratégicos de RH que trabalham em estreita colaboração com os gerentes de linha e fornecem consultoria estratégica em questões relacionadas a pessoas.
Equipe de Liderança de RH: Esta é a equipe de liderança estratégica responsável por projetar a organização de RH e garantir que ela possa cumprir suas prioridades de pessoal.
Esse modelo também é chamado de “banco de três pernas”, com a equipe de liderança no topo e as três pernas compostas por Parceiros de Negócios de RH, Serviços Compartilhados e CoEs.
O modelo de prestação de serviços de RH em vários níveis, também conhecido como banquinho de três pernas, fornece suporte em níveis aos funcionários e gerentes de linha. O suporte de nível 0 é autoatendimento, seguido pelo suporte de nível 1 das equipes de serviços compartilhados de RH. Se o suporte de Nível 1 for insuficiente, o problema é escalado para o suporte de Nível 2, que fornece conhecimento especializado de especialistas no assunto nos centros de excelência. Este sistema permite a resolução eficiente e eficaz de problemas.
Vantagens desvantagens
Posiciona o RH como um parceiro estratégico para o negócio e o integra dentro da estrutura do negócio Pode resultar em implementação lenta se a coordenação entre os três pilares não for gerenciada de forma eficaz
Permite um alinhamento próximo com os negócios e alavanca a eficiência de custos por meio de tecnologia compartilhada Pode priorizar vários requisitos simultaneamente com base no tamanho das necessidades de negócios
Aumenta a eficiência e a qualidade da prestação de serviços de RH e visa obter consistência e padronização de serviços e experiências Os parceiros de negócios de RH podem se envolver demais com sua área de negócios, causando uma cultura de “nós” x “eles” dentro de RH.
Modelo operacional de RH funcional
O modelo operacional de RH funcional envolve a organização de RH em departamentos especializados, como recrutamento, treinamento, remuneração e aprendizado. Esse modelo é normalmente usado em organizações menores e centralizadas.
Por exemplo, o chefe de RH supervisiona um gerente de recrutamento e um gerente de operações responsável pela folha de pagamento, HRIS e autoatendimento. O pessoal administrativo trabalha no departamento de operações. À medida que a organização se expande, podem ser adicionados grupos funcionais adicionais, como gerenciamento de talentos, L&D e TI de RH.
Nesse modelo, o chefe de RH pode assumir a maior parte das responsabilidades de parceria de negócios, enquanto os especialistas departamentais cuidam das tarefas de administração e especialização. Como resultado, a separação entre parceiros de negócios e funções de serviço compartilhado é menos distinta em comparação com o modelo de parceria de negócios.
Vantagens:
- Entrega eficiente de serviços de RH
- Especialização clara de tarefas e responsabilidades de RH
- Facilmente escalável à medida que a organização cresce
Limitações:
- Pode faltar alinhamento estratégico com os objetivos gerais de negócios
- Pode levar a silos entre departamentos
- Oportunidades limitadas para colaboração e aprendizado multifuncional.
Modelo funcional de RH
O modelo cria um foco claro e linhas de responsabilidade dentro de cada função e entre departamentos. O modelo pode criar silos e restringir o pensamento inovador ao limitar a comunicação interfuncional.
O modelo oferece experiências consistentes com forte senso de padronização, permitindo uma entrega eficiente. O modelo pode se tornar muito focado internamente, dificultando a colaboração entre as funções e com o negócio.
O modelo permite o desenvolvimento de conhecimentos especializados rapidamente, pois os especialistas são agrupados. Como a função de RH está separada do negócio, pode frustrar as unidades de negócios que sentem que o RH está fragmentado, levando a muitos pontos de contato para os serviços de RH.
O modelo é eficiente e econômico. O modelo é menos adaptável às necessidades de mudança do negócio e pode ter dificuldades para lidar com níveis crescentes de complexidade.
Modelo de entrega frente-trás
O modelo de entrega front-back é comparável ao modelo de parceiro de negócios em termos de ter parceiros de negócios, serviços compartilhados e centros de especialização. No entanto, permite mais flexibilidade por ter diferentes estratégias dentro de cada unidade de negócios. Embora a tecnologia seja compartilhada e centralizada, outras tecnologias também podem ser utilizadas em cada unidade de negócios com base nas necessidades locais.
Modelo de entrega frente-trás
O modelo de entrega front-back é semelhante ao modelo de parceiro de negócios, pois também inclui parceiros de negócios, serviços compartilhados e centros de especialização. No entanto, este modelo permite maior localização por ter diferentes estratégias dentro de cada linha de negócio. Embora a tecnologia seja compartilhada e centralizada, outras tecnologias podem existir em cada linha de negócios com base nas necessidades locais.
Limitações de Benefícios
- O RH está integrado ao negócio e alinhado ao seu contexto. O modelo pode levar à duplicação de serviços e tecnologia e requer alinhamento contínuo.
- O modelo oferece maior flexibilidade em termos de soluções e prestação de serviços, facilitando a adaptação do RH às necessidades de diferentes departamentos. O modelo pode ser demorado para gerenciar e requer gerenciamento e governança extensivos para garantir o alinhamento entre o front e o back office.
- O modelo permite uma tomada de decisão mais rápida e a responsabilidade é empurrada para a frente do modelo que está mais próxima do negócio. O modelo pode criar conflito entre o front e o back office, resultando em ineficiências e disputas territoriais.
- O modelo pode atender a uma gama diversificada de necessidades em uma organização mais ampla. O modelo pode ser caro para operar se não for rigidamente governado.
Hub e spoke
O modelo operacional hub and spoke é semelhante ao modelo de entrega front-back, mas com uma diferença fundamental: enquanto o modelo front-back conta com o hub para conduzir a estratégia e os spokes para localização, no modelo hub and spoke, os spokes têm um papel influente na definição da estratégia do hub.
No modelo hub and spoke, os spokes são responsáveis por adaptar as soluções com base em critérios específicos, como geografia, unidade de negócios ou vertical. O hub fornece recursos compartilhados e facilita consistência, estratégia e tecnologia e serviços compartilhados entre os spokes para otimizar seu desempenho.
Modelo de entrega hub e spoke
O modelo de entrega hub and spoke é uma estrutura semelhante ao modelo de entrega front-back, mas com uma diferença fundamental. No modelo hub and spoke, os raios têm uma influência maior sobre o hub do que no modelo front-back, que se concentra na estratégia de direção do hub e permite a localização nos raios.
No modelo hub and spoke, os spokes são responsáveis por personalizar as soluções com base em critérios específicos, como geografia, unidade de negócios ou vertical. Enquanto isso, o hub fornece recursos compartilhados, impulsiona consistência, estratégia e compartilha tecnologia e serviços para otimizar os spokes.
Benefícios:
- Garante o uso eficiente de recursos e conhecimento, supervisionando os spokes e evitando a duplicação.
- Modelo escalável que permite a adaptação conforme as mudanças do negócio.
- Custo-benefício se estruturado corretamente.
- Fornece um trabalho diversificado e desafiador.
- Cria um ciclo de aprendizagem mais rápido e reutilização de soluções, produtos e serviços.
Limitações:
- Os raios devem saber quando desenhar no hub para evitar a duplicação.
- Os raios podem se sentir negligenciados pelo hub, ou o hub pode ficar sobrecarregado ao equilibrar as prioridades entre os vários raios.
- O hub pode ser percebido como um modelo de serviço sob demanda, portanto deve demonstrar seu valor como provedor interno de serviços.
- A tomada de decisão pode ser desafiadora, principalmente na definição da propriedade entre o hub e os spokes.
- Requer alinhamento constante, clareza na tomada de decisões e responsabilidade.
Modelo federado
O modelo federado de RH é totalmente descentralizado, com unidades de RH independentes operando em uma região ou unidade de negócios específica. Embora possa haver estratégias, tecnologias e serviços compartilhados, isso não é um requisito. Nesse modelo, o RH corporativo assume um papel de coordenação, sendo a maior parte da prestação de serviços descentralizada.
As principais vantagens do modelo federado são a maior responsabilidade e propriedade que vêm com o RH localizado em diferentes unidades de negócios e a flexibilidade que ele oferece enquanto ainda aproveita a escala por meio de tecnologias e padronização.
O modelo federado de operação de RH é totalmente descentralizado e cada região ou unidade de negócios opera de forma independente. Embora possa existir uma estratégia compartilhada, tecnologia de RH e serviços, eles não são necessários. Nesse modelo, o RH corporativo desempenha um papel de coordenação e a maior parte da prestação de serviços é descentralizada.
Esse modelo oferece benefícios como maior responsabilidade e propriedade, pois o RH está localizado dentro de cada unidade de negócios e oferece flexibilidade e adaptação aos requisitos regionais/da unidade de negócios. Ele também aproveita a escala por meio de tecnologia compartilhada e compartilhamento de custos entre as federações.
No entanto, esse modelo pode levar à duplicação de recursos, e as iniciativas implementadas entre as federações podem levar muito tempo. Se não for monitorado de perto, pode resultar em conflitos, duplicação e tornar-se caro ao longo do tempo. O modelo requer uma forte supervisão da liderança para garantir a priorização, e há o risco de tornar o foco muito amplo, em vez de ter uma direção estratégica bem focada.
Modelo operacional alvo de RH (HR TOM)
O modelo operacional alvo de RH (TOM) refere-se ao modelo operacional de RH ideal que uma organização pretende alcançar. Trata-se da transição do atual modelo operacional para um novo, mais adequado às necessidades da organização.
Por exemplo, uma organização pode almejar passar de um modelo funcional para um modelo de parceiro de negócios. Isso envolveria a contratação de parceiros comerciais seniores, a redefinição das funções de trabalho dos gerentes e a educação de todos os profissionais de RH sobre o novo modelo operacional.
Os consultores geralmente estão envolvidos no desenho do novo modelo operacional, que pode levar vários meses ou anos para ser implementado, dependendo do tamanho e complexidade da organização. Como resultado, o foco geralmente está no modelo operacional de destino, e não no modelo operacional atual.
Modelos operacionais de RH ágeis
No atual modelo de negócios de RH, existem algumas desvantagens, como especialistas trabalhando em silos e parceiros de negócios sem um entendimento completo do negócio. Com a automação em ascensão, espera-se que o papel dos serviços compartilhados também mude.
Como resultado, haverá uma mudança para um modelo operacional de RH mais ágil no futuro. Esse modelo dependerá menos de habilidades funcionais e mais de habilidades multidisciplinares, incorporando informações do negócio, habilidades de automação e experiência em dados.
O novo modelo se concentrará no trabalho baseado em projetos, em vez de funções funcionais. A equipe de liderança de RH adotará uma abordagem mais descentralizada com um modelo de agência ágil em que grupos de projeto implementam soluções e tecnologias com envolvimento e aceitação do usuário final.
Práticas recomendadas do modelo operacional de RH
Para aumentar as chances de sucesso ao implementar um modelo operacional de RH, existem várias práticas recomendadas a serem seguidas. A estratégia do negócio deve ser a mola propulsora do desenho do modelo operacional, pois precisa se adequar à realidade do negócio e à estratégia de pessoas.
Trabalhar com consultores pode ser útil, pois projetar e implementar um novo modelo é um projeto plurianual que requer mapeamento de funções e habilidades, comunicação, gerenciamento de mudanças e treinamento. Compreender os recursos necessários é crucial para fazer o modelo operacional funcionar.
A comunicação e o treinamento também são importantes para permitir que a organização funcione de maneira eficaz no novo modelo.
Finalmente, é essencial distinguir entre as mudanças nas estruturas de reporte e nos modelos operacionais, já que esta última é uma mudança profundamente enraizada que requer consideração cuidadosa e esforço para conduzir. Seguindo essas melhores práticas, as empresas podem se preparar para o sucesso ao implementar um novo modelo operacional de RH, embora ainda seja uma tarefa desafiadora.
Conclusão
Em conclusão, examinamos os cinco principais tipos de modelos operacionais de RH, que variam de um modelo funcional centralizado e de parceiro de negócios a um modelo federado descentralizado. Escolher o modelo operacional de RH certo pode ser um desafio, pois um modelo eficaz deve ajudar o RH a implementar a estratégia de pessoas e gerar o maior benefício possível para o negócio. Em última análise, o modelo operacional ideal de RH dependerá das circunstâncias específicas da organização.
