RH e Gestão de Mudanças: Além do Modelo Kotter
Este artigo explora o tema de RH e gerenciamento de mudanças, focando especificamente no modelo Kotter desenvolvido pelo professor de Harvard John Kotter. Embora o modelo seja amplamente reconhecido como uma contribuição significativa para o campo da gestão de mudanças, alguns profissionais experientes expressam reservas quanto à sua eficácia. O artigo discute os pontos fortes e fracos do modelo Kotter e oferece insights sobre como os profissionais de RH podem usá-lo para gerenciar mudanças em suas organizações.
O modelo Kotter
O modelo Kotter, conforme descrito no livro de John Kotter “Leading Change” (1996), é uma estrutura amplamente respeitada para o gerenciamento de mudanças. Os profissionais de RH são incentivados a ler o livro, pois ele fornece informações valiosas sobre a abordagem de Kotter para gerenciamento de mudanças. O modelo consiste em oito etapas diretas, que são ilustradas no diagrama a seguir.
O modelo Kotter é uma estrutura prática e direta para os profissionais de RH usarem ao navegar pelos desafios de um projeto de mudança. Ele fornece um roteiro a seguir e é considerado um conhecimento essencial para quem está no campo. É aconselhável ter um entendimento básico do modelo, pois pode surgir em reuniões ou discussões.
Uma característica interessante do modelo Kotter é que ele enfatiza a importância de esperar até um ponto específico do projeto (Etapa 5: Capacitar as pessoas para agir de acordo com a visão) antes de iniciar as mudanças. Esse insight é baseado no entendimento de que mudanças prematuras podem desencadear resistências que poderiam ter sido evitadas.
Apesar dos pontos fortes do modelo, profissionais experientes em gestão de mudanças alertam que ele também tem algumas limitações que devem ser consideradas. Quais são essas limitações e como elas podem ser abordadas?
As reflexões de Geoff Matthews sobre o modelo de Kotter
Antes de investigar as falhas do modelo de Kotter, é essencial reconhecer que muitos dos problemas do modelo decorrem de como as pessoas o aplicam. No entanto, Geoff Matthews, experiente profissional e palestrante em gerenciamento de mudanças, identificou seis deficiências no modelo.
- Criar um senso de urgência.
A primeira preocupação de Matthews gira em torno do primeiro passo do modelo Kotter: criar um senso de urgência. Essa etapa geralmente envolve pintar uma imagem terrível das consequências de não implementar a mudança imediatamente, também conhecida como criar uma “plataforma em chamas”. Esse termo foi cunhado por Daryl Conner, outro influente especialista em gerenciamento de mudanças, baseado na história real de homens que pularam de uma plataforma de petróleo em chamas no Mar do Norte.
Embora possa parecer tentador para os gerentes usar o medo para motivar a mudança, Matthews adverte que essa abordagem pode gerar estresse ou até paralisia entre os funcionários. Se as iniciativas de mudança forem frequentes, confiar no medo como motivador pode desgastar rapidamente as pessoas, potencialmente levando ao esgotamento e diminuindo as chances de uma mudança bem-sucedida.
Expressar um senso constante de urgência pode ter consequências negativas, pois as pessoas podem começar a duvidar da credibilidade de seus líderes. Mesmo que uma mudança seja necessária, enfatizar repetidamente que ela deve ser feita rapidamente ou a organização sofrerá pode levar ao ceticismo. Em vez disso, é mais eficaz criar inicialmente um senso de urgência adequado, transmitindo claramente por que a mudança é crucial, sua prioridade em comparação com outras tarefas urgentes e fornecendo suporte aos funcionários para implementar a mudança.
- A implicação de que o processo de mudança é linear
O modelo sugere que a mudança é um processo direto, passo a passo. Basta concluir cada uma das oito etapas e sua organização terá implementado com sucesso uma mudança permanente. No entanto, Matthews adverte que, na realidade, o processo raramente é tão linear.
Por exemplo, você pode encontrar obstáculos ao criar vitórias de curto prazo ou perceber que precisa envolver diferentes partes interessadas em sua coalizão orientadora. Nesses casos, talvez seja necessário revisitar as etapas anteriores antes de prosseguir.
Além disso, pode ser necessário começar com uma vitória rápida para obter o apoio de sua coalizão antes de prosseguir com outras etapas. Essencialmente, a ordem das etapas pode não ser necessariamente sequencial e você pode precisar pular entre elas para alcançar o resultado desejado.
Embora as etapas em si ainda sejam valiosas, tentar segui-las de maneira estritamente linear pode causar problemas para os líderes de mudança.
- A suposição de que a mudança é iniciada e interrompida
O modelo de Descongelar-Mudar-Recongelar de Kurt Lewin é um dos primeiros e ainda influentes modelos de mudança em RH. Assume que uma organização é uma entidade estável que passa por um processo de mudança antes de retornar a um estado de estabilidade. As oito etapas de Kotter estão enraizadas nesse modelo, com as primeiras etapas focadas na preparação para a mudança, as etapas intermediárias na mudança real e a etapa final na institucionalização da mudança.
No entanto, as organizações modernas são dinâmicas e a mudança não é um evento único com início e fim claros. Chang
Os líderes que acreditam que podem seguir o modelo de Lewin ou os passos de Kotter e depois relaxar serão pegos desprevenidos, pois as metas e a visão continuam mudando.
Matthews enfatiza que a mudança é um processo fluido e os parâmetros para uma determinada mudança podem mudar conforme os negócios e outras condições mudam. Portanto, a visão, a coalizão orientadora e as estratégias de comunicação devem ser dinâmicas e adaptáveis. Essencialmente, você nunca completa verdadeiramente uma etapa e, em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA), a mudança deve ser ágil e responsiva.
- A suposição de que há apenas uma mudança por vez
A suposição de que a mudança é um processo contínuo está intimamente relacionada à noção de que várias mudanças estão acontecendo simultaneamente nas organizações modernas. É raro que as organizações empreendam apenas uma iniciativa de mudança por vez, pois geralmente há muitas mudanças em andamento a qualquer momento. Enquanto um esforço de mudança está em andamento, outros estão sendo planejados ou iniciados.
Essa situação cria desafios para os líderes de mudança, que devem coordenar seus esforços para garantir que os funcionários não fiquem sobrecarregados e que as mudanças não funcionem com objetivos opostos. Além disso, os funcionários podem receber inúmeras comunicações sobre vários programas de mudança, tornando difícil acompanhar o que está acontecendo.
Para gerenciar vários programas de mudança simultâneos com sucesso, os líderes seniores devem tomar decisões sobre quais programas têm prioridade em um determinado momento. No final, o processo de gerenciamento de mudanças é muito mais confuso do que o modelo de Kotter sugere, e os líderes de mudança devem estar cientes de outras mudanças que ocorrem na organização enquanto navegam em suas próprias iniciativas.
- A natureza excessivamente de cima para baixo do modelo de Kotter
Matthews observa que o modelo de Kotter coloca ênfase excessiva na liderança de cima para baixo, assumindo que a mudança é impulsionada principalmente de cima. Essa perspectiva negligencia a importância dos esforços e ideias de base que se originam da base de uma organização, que podem ser fundamentais para impulsionar mudanças positivas.
Se uma organização pretende gerenciar com sucesso várias iniciativas de mudança simultaneamente, ela deve apoiar essas iniciativas de baixo para cima. Depender apenas do modelo de Kotter pode resultar na negligência de insights importantes que surgem durante o processo de mudança, levando ao fracasso do projeto. Embora esses problemas nem sempre surjam, eles ocorrem com frequência suficiente para alertar contra uma confiança excessiva no modelo de Kotter.
- A suposição de que a resistência é irracional
O modelo Kotter assume que a resistência à mudança é irracional e que os líderes devem encontrar uma maneira de convencer os funcionários a aceitar a transformação organizacional. No entanto, essa suposição é apenas parcialmente verdadeira e pode haver uma razão lógica pela qual os funcionários resistem à mudança.
Por exemplo, se os funcionários se recusarem a mudar de formulários de despesas impressos para on-line, pode ser devido à falta de conhecimento tecnológico ou a um problema com o processo on-line. Para evitar forçar cegamente os funcionários a aceitar a mudança, os líderes de mudança devem identificar as razões por trás de sua resistência.
Por que existem essas deficiências no modelo de mudança de Kotter?
As deficiências do modelo de mudança de Kotter existem porque a realidade da mudança é muito complexa para ser representada em um modelo simples. Embora o Dr. Kotter seja um professor experiente e conhecedor, um modelo mais complexo seria difícil de entender e pode não obter ampla aceitação.
Além disso, o modelo foi criado em um momento em que muitas organizações estavam passando por grandes mudanças de cima para baixo, como fusões e aquisições e reengenharia de processos de negócios, o que o tornou relevante na época. No entanto, as mudanças atuais, como a transformação digital, exigem mais participação e experimentação para serem bem-sucedidas.
O que fazer com as deficiências
Embora o modelo de mudança de Kotter tenha suas deficiências, ele ainda pode ser útil se for abordado corretamente. Os problemas surgem quando os líderes aderem rigidamente ao modelo, mas ele deve ser visto como um conjunto de sugestões e não como uma receita fixa.
A sequência linear de etapas pode ser vista como uma ferramenta de ensino útil, em vez de uma previsão de como um projeto de mudança se desenrolará. Se o modelo não se adequar ao seu contexto, você pode ignorar partes dele. Usar o modelo Kotter como uma lista de verificação pode ser uma maneira eficaz de utilizá-lo. Levando tudo com cautela, podemos nos beneficiar das sugestões do modelo, evitando suas armadilhas.
O papel do RH na gestão da mudança
É importante observar que todo gerente deve ter algum nível de compreensão e habilidades em gestão de mudanças, independentemente de sua função na organização. No entanto, espera-se que o RH tenha o conhecimento teórico mais abrangente sobre mudança, tornando-o o centro de excelência para essa função.
Supondo que o RH possua essa expertise, ele pode contribuir para a gestão da mudança de diversas formas. Ele pode participar como membro ativo de uma equipe de gerenciamento de mudanças, fornecer orientação e suporte aos gerentes que lideram mudanças, oferecer treinamento em gerenciamento de mudanças e ajudar a criar um processo para gerenciar mudanças em toda a organização. Além disso, os líderes de RH devem ser capazes de liderar iniciativas de mudança dentro da função de RH.
É improvável que todo profissional de RH em uma organização menor se especialize em gerenciamento de mudanças, pois alguns podem se concentrar em áreas como recrutamento ou aprendizado. Em vez disso, normalmente espera-se que a liderança de RH e os parceiros de negócios de RH possuam experiência em gerenciamento de mudanças, além de suas outras responsabilidades.
Conclusão
O CHRO deve estabelecer um grupo de profissionais de RH
que têm conhecimento e habilidades em gestão de mudanças e criam uma comunidade informal de prática. Isso incentivará esses membros da equipe de RH a compartilhar seus conhecimentos e desenvolver suas habilidades, o que lhes permitirá fornecer assistência valiosa e avançada para organizações que estão passando por mudanças contínuas.
O autor expressa gratidão a Geoff Matthews, consultor de RH, coach e escritor, por seu tempo e ideias enquanto pesquisava esse tópico. Geoff Matthews ocupou cargos de vice-presidente de RH na Nestlé e na Merck.
